النص مستخرج آلياً من صورة الوثيقة أو من ملف قديم، وقد يحتوي أخطاء في بعض الكلمات أو ترتيب الأسطر. الملف الأصلي هو المرجع.
مكتب المفتش العام لإعادة إعمار العراق ا مفتش العام إدارة برنامج الاستجابة الطارئة للقائد للسنة المالية 2005 SIGIR 05-025 رقم التقرير 23 كانون الثاني/يناير 2006
المفتش العام لإعادة إعمار العراق 23 كانون الثانييناير 2006 مذكرة إلى سفير الولايات المتحدة في العراق.
اللواء القائد، القوات المتعددة الجنسيات في العراق مدير بعثة الوكالة الأميركية للتنمية الدولية في العراق الموضوع: إدارة برنامج الاستجابة الطارئة للقائد (SIGIR-05-025 التقرير رقم) تُقدم هذا التقرير لمعلوماتكم واستخدامكم. أجرينا عملية التدقيق هذه نتيجة طلب صدر في العام 2004 عن مساعد وزير الدفاع، عبر المفتش العام لوزارة الدفاع، إلى المفتش العام لإعادة إعمار العراق كي يقوم بمراجعة برامج الاستجابة الطارئة للقائد لتحديد ما إذا كانت قد تمت بشكل صحيح إدارة أموال برنامج الاستجابة الطارئة للقائد على يد مسؤولي ووكالات وزارة الدفاع. لقد نشرنا تقريرنا الأول حول برنامج الاستجابة الطارئة للقائد في تشرين الأول/أكتوبر SIGIR 2005)
014-05 واستنتجنا ان أنظمة الرقابة الإجمالية لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد بحاجة إلى تحسين.
يتوسّع هذا التقرير بناءً على تلك النتائج لتقييم إدارة برنامج الاستجابة الطارئة للقائد في العراق للسنة المالية 2005. وقد نقوم بتنفيذ عمليات تدقيق إضافية تتعلق ببرنامج الاستجابة الطارئة للقائد من خلال جهدنا المتواصل لتلبية هدف طلب مساعد الوزير، أو وفقا لأي سلطة تفويض أو إرشاد أخرى.
لقد أخذنا في عين الاعتبار رأي القوات المتعددة الجنسيات في العراق والوكالة الأميركية للتنمية الدولية حول مسودة هذا التقرير عند تحضير التقرير النهائي.
إننا نقدر حسن معاملتكم لموظفينا. لمزيد من المعلومات حول هذا التقرير، يرجى الاتصال بالسيد كليف سبرويل بالبريد الإلكتروني clifton.spruil @iraq.centcom.mil أو بالهاتف على الرقم
703) 3422)، أو بالسيد جايسون فانر بالبريد الإلكتروني jason.venner@iraq.centcom.mil أو بالهاتف على الرقم 703) 343-9256). يرجى الرجوع إلى الملحق "ه" فيما يخص توزيع هذا التقرير .
ستيوارت دبليو بوين جونيور
gtwotamaf.
المفتش العام
مكتب المفتش العام لإعادة إعمار العراق 23 كانون الثاني/يناير 2006 SIGIR-05-025 : رقم التقرير
إدارة برنامج الاستجابة الطارئة للقائد للسنة المالية 2005 موجز تنفيذي المقدمة: خلال سياق السنة المالية 2005، فوّض الكونغرس الأميركي استعمال 845 مليون دولار لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد (CERP)، وقد تمّ تخصيص 718 مليون دولار للقوات المتعددة الجنسيات في العراق لدعم عملية حرية العراق. إن برنامج الاستجابة الطارئة للقائد يمكّن قادة القوات المسلحة الأميركية في العراق من الاستجابة للإغاثات الإنسانية الطارئة ومتطلبات إعادة الإعمار المجتمع المحلي عن طريق تزويد الأموال لأعمال التصليحات والتعويضات عن الوفيات الناتجة عن العمليات الحربية، وتوفير المعدات مثل المولدات الكهربائية لدعم البنية التحتية الحرجة، وعمليات التنظيف المدني الواسع النطاق، والنشاطات الإنشائية لأجل توظيف أكبر عدد ممكن من العراقيين.
بالنسبة للسنة المالية 2005، فقد حددت القوات المتعددة الجنسيات في تقريرها أنها ألزمت مخصصاتها البالغة 718 مليون دولار إلى 7،678 مشروعاً لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد، من بينها 4،805 مشاريع تمّ إنجازها بتاريخ 30 أيلول/سبتمبر 2005. لقد ذكرنا سابقاً في تقريرنا في تشرين الأول/ أكتوبر 2005 أن القوات المسلحة الأميركية لم تلتزم كليا بالأنظمة والإرشادات المتعلقة بالمحافظة على الرقابة على الأموال المخصصة أو بحفظ المستندات اللازمة لاحتساب المشاريع في السنة المالية 2005. هواجسنا إزاء هذه الأحوال أدّت إلى إصدار تقرير التدقيق هذا والذي يبحث في إدارة برامج الاستجابة الطارئة للقائد من جانب القوات المتعددة الجنسيات في العراق خلال السنة المالية 2005.
الأهداف: كانت أهداف هذا التدقيق تحديد ما إذا كانت القوات المتعددة الجنسيات في العراق قد:
• نفّذت أنظمة الرقابة لإدارة مشاريع، وأموال، وسجلات برنامج الاستجابة الطارئة للقائد في السنة المالية 2005 بشكل فعّال.
• نسّقت بشكل فعّال مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد، حيث كان ذلك ملائما، مع وزارة الخارجية والوكالة الأميركية للتنمية الدولية لاستخدام الموارد المتوفرة بالشكل الأمثل لاستدامة المشاريع وإعادة إعمار العراق.
النتائج: حصل تقدّم كبير في تحسين إدارة برنامج الاستجابة الطارئة للقائد على يد القوات المتعددة جنسيات في العراق. وقد شمل ذلك تحسين انتظام المشاريع مع الأهداف الاستراتيجية للقوات المتعددة الجنسيات في العراق، والتعقب المركزي لوضعية المشاريع وإدارة سجلات المشاريع، وتنسيق برنامج الاستجابة الطارئة للقائد مع برامج إعادة الإعمار الأخرى للولايات المتحدة. ولكن وجدنا أن بيانات المشاريع التي استعملتها القوات المتعددة الجنسيات في العراق لتتبع تقدّم المشاريع، وإعداد التقارير حول أوضاع المشاريع وإرسالها إلى وحدات مراكز القيادة الأعلى، قد احتوت على عدة أخطاء، واستمرت وحدات القوات المتعددة الجنسيات في العراق بعدم الالتزام الكامل بمتطلبات حفظ سجلات المشاريع. إضافةً لذلك، وجدنا أن القوات المتعددة الجنسيات في العراق لم يكن لديها عملية متوافقة تماماً لتنسيق مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد مع وزارة الخارجية والوكالة الأميركية للتنمية الدولية، عندما كان يستخدم برنامج الاستجابة الطارئة للقائد بالترافق مع البرامج الأخرى لإعادة إعمار العراق، كما أنها لم تنسّق مع وزارة الخارجية لاستدامة المشاريع الإنشائية الكبيرة ضمن برنامج الاستجابة الطارئة للقائد.
الأعمال الإدارية : خلال سياق عملية التدقيق هذه، أبلغنا هو اجسنا إلى القوات المتعددة الجنسيات بشأن الأخطاء في أداة تتبع المشاريع. ونتيجة لذلك، بادرت القوات المتعددة الجنسيات في العراق إلى القيام بمراجعتها الخاصة لمعطيات مشاريع السنة المالية 2005. كذلك، في تشرين الثاني/نوفمبر 2005، بدأت القوات المتعددة الجنسيات في العراق في الانتقال إلى نظام إدارة إعمار العراق لاستعماله بمثابة أداة لتتبع مشاريعها، الأمر الذي يخفض الأخطاء التي قمنا بتعيينها الحاصلة في النظام الحالي لتتبع لمشاريع القائم لدى تلك القوات. إضافة لذلك، نشرت القوات المتعددة الجنسيات في العراق وسفارة الولايات المتحدة في العراق بياناً مشتركاً للبعثة في 6 كانون الأول/ديسمبر 2005، ذكر أن كافة الأدوات السياسية والعسكرية والاقتصادية المتوفرة للوكالات الأميركية في العراق ستصبح مندمجة معاً خلال السنة المالية 2006 وذلك لرفع فعالية جهود الولايات المتحدة لإعادة إعمار العراق إلى الحد الأقصى.
التوصيات. نوصي اللواء القائد، القوات المتعددة الجنسيات في العراق، بأمر مدراء البرامج لديه والقيادات الأدنى مرتبة باتخاذ التدابير التالية:
1- إجراء فحص دقيق لكافة أموال ومشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد للسنة المالية 2005 لاحتساب الأخطاء في التقارير حول أوضاع المشاريع. إضافة لذلك، إذا تمّ التأكد أن الأموال قد أُلزمت بشكل غير صحيح، بالمقارنة مع مخصصات السنة المالية 2005، يجب على القوات ii
المتعددة الجنسيات في العراق أن تبادر إلى إلغاء التزامات أموال السنة المالية 2005، وإعادة الإلزام للمشاريع بأموال مُخصصة بالصورة الملائمة.
2- إجراء مراجعة ربع سنوية لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد لضمان كون المعطيات المحتواة ضمن الأداة المستخدمة لتتبع المشاريع صالحة ومتوافقة، قدر الإمكان، مع معطيات إلزامات لمشاريع في الأنظمة المالية للجيش.
3- توضيح وفرض تطبيق الإرشادات القائمة لجمع السجلات المطلوبة للمشاريع. يجب أن تنفّذ القوات المتعددة الجنسيات في العراق مراجعات ربع سنوية لسجلات المشاريع لتحسين إدارة ملفات المشاريع. كذلك على القوات المتعددة الجنسيات في العراق درس إمكانية تطوير مخطط لتوفير التدريب لكافة وحدات القوات المتعددة الجنسيات في العراق، الحالية والمستقبلية، حول متطلبات مستندات المشاريع وكيفية حفظ وتخزين هذه السجلات. ويجب أيضاً درس طرق تخزين السجلات في نسق إلكتروني.
4- إضفاء الصفة الرسمية النظامية على عملية تنسيق مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد مع وزارة الخارجية والوكالة الأميركية للتنمية الدولية بحيث لا يُستعمل برنامج الاستجابة الطارئة للقائد إلا بالترافق مع البرامج الأخرى لاعادة الإعمار، وخصوصاً تلك المشاريع ذات الأهمية الاستراتيجية.
5- تنسيق الخطط والتمويلات اللازمة لاستدامة المشاريع الإنشائية الكبرى ضمن برنامج الاستجابة الطارئة للقائد؛ كما المشاريع ذات القيمة الإستراتيجية مع وزارة الخارجية.
ملاحظات الإدارة والاستجابة إلى تقرير التدقيق. نيابةً عن القوات المتعددة الجنسيات في العراق تمل للر ))، وافق الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق " خمس توصيات في التقرير . وقد وافقنا بوجه عام على الملاحظات المقدمة من الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق، في بعض الحالات، وعدّلنا تقريرنا وفقاً لذلك. ولكن، لاحظنا أيضاً أن الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق قد أساء فهم أجزاء من اثنين من توصياتنا، ولذلك أعدنا تأكيد موقف المفتش العام لإعادة إعمار العراق أن التنسيق حول استدامة مشاريع إعادة الإعمار هو المكوّن الرئيسي للنجاح الإجمالي لحكومة الولايات المتحدة في العراق. كذلك قدّمت الوكالة الأميركية للتنمية الدولية ملاحظات فنية على هذا التقرير . لقد وافقنا على ملاحظاتها وغيرنا التقرير وفقاً لذلك. وكانت الملاحظات المستلمة مُستجيبة بالكامل.
i11
نُخطط لإجراء تقرير تدقيق تابع هذه السنة لتحديد ما إذا كانت نوعية المعطيات في برنامج الاستجابة الطارئة للقائد، والمحتواة ضمن الأنظمة المالية وفي التقارير إلى الكونغرس دقيقة، ومناسبة في توقيتها، ومتوافقة مع بعضها البعض.
iv
جدول المحتويات
موجز تنفيذي
المقدمة
1
الخلفية
5
الهدف
النتائج
أنظمة الرقابة الإدارية
17
تسيق المشاريع
23
الاستنتاج والتوصيات
الملاحق
26
أ- النطاق والمنهجية
31
ب- مراجعة ملفات مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد 36 ج- الاستعمالات والتقييدات لأموال برنامج الاستجابة الطارئة للقائد 39 د- المختصرات 40
5- توزيع التقرير
43
و - أعضاء فريق التدقيق
ملاحظات الإدارة
44
الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق
المقدمة
الخلفية
خلال سياق السنة المالية 2005، فوّض الكونغرس استعمال 854 مليون دولار لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد (CERP)، وقد قامت قيادة المنطقة الوسطى للولايات المتحدة بتخصيص 718 مليون دولار للقوات المتعددة الجنسيات في العراق (MNF-I) لدعم عملية حرية العراق(1). إن هدف برنامج الاستجابة الطارئة للقائد هو تزويد القادة العسكريين للولايات المتحدة في العراق وأفغانستان بالقدرة على الاستجابة لمتطلبات الإغاثة الإنسانية الطارئة ومتطلبات إعادة الإعمار للسكان المحلّيين، ضمن مناطق مسؤولياتهم، من خلال مجموعة متنوعة من النشاطات غير الإنشائية والإنشائية. الأداة التي استعملتها القوات المتعددة الجنسيات في العراق لتتبع المشاريع في السنة المالية 2005 أشارت إلى أن الأموال أُلزمت إلى 7،678 مشروعاً، منها 4،805 مشاريع تمّ إنجازها بنهاية السنة المالية (30 آيلول/سبتمبر 2005) لدعم عملية حرية العراق. للاطلاع على القائمة كاملة لعدد المشاريع والتزاماتها وفقاً لنوع كل مشروع، كما ورد في تقرير القوات المتعددة الجنسيات في العراق للسنة المالية 2005، راجع الملحق ج.
رفعت لنا القوات المتعددة الجنسيات في العراق تقرير تبيّن فيه أنها الزمت حوالي 284,2 مليون دولار، أو حوالي 40 بالمئة من إجمالي مخصصاتها، إلى 4،101 مشروع غير إنشائي في السنة المالية 2005. تتضمن بعض الأمثلة عن المشاريع غير الإنشائية دفعات التعويض عن الوفيات، وتوزيع مواد غذائية، وشراء معدات مثل الكمبيوترات، والمولدات الكهربائية، والمركبات.
في السنة المالية 2005، رفعت لنا القوات المتعددة الجنسيات في العراق تقرير تُبيّن فيه أنها خصصت حوالي 450,8 ملايين دولار، أو حوالي 60 بالمئة من إجمالي مخصصاتها إلى 3،577 مشروعاً إنشائيا. تشمل المشاريع الإنشائية تصليح المنازل والمباني المتضررة نتيجة العمليات العسكرية، وبناء أو إعادة إعمار البنية التحتية للمجتمع مثل المستشفيات، والمدارس، والسياجات والحواجز لحماية خط
(1) فوض الكونغرس تمويل برنامج الاستجابة الطارئة للقائد ثلاث مرات خلال سياق السنة المالية 2005 من الأموال المخصص قبلا لوزارة الدفاع لبرامج العمليات والصيانة: في 28 تشرين الأول/أكتوبر 2004، تخصّص 300 مليون دولار بموجب "قانون رونالد دبيلو ريغان لتفويض الدفاع القومي للسنة المالية PL108-375) "2005)؛ وفي 8 كانون الأول/ديسمبر 2005، تخصّصر 500 مليون دولار بموجب "قانون التخصيص الموحد P.L108-447) "2005)؛ ومجددا في 11 أيار/مايو 2005 تمّ التفويض نهائي لمبلغ 854 مليون دولار للسنة المالية 2005 بموجب "قانون التخصيص التكميلي الطارئ للدفاع، والحرب العالمية على الإرهاب، وإغاثة ضحايا التسونامي P.L. 109-13) "2005).
أنابيب النفط، ومشاريع ضمن ما يسمى "آخر ميل تكتيكي" لردم الفجوة القائمة بين المشاريع الكبرى للإغاثة وإعادة إعمار العراق وبين حاجات السكان المحليين (أي، بناء المحطات الكهربائية الفرعية أو أنظمة الصرف الصحي التي تربط الأحياء في العراق بالطاقة الكهربائية أو بخطوط المياه). تتطلب بعض هذه المشاريع الإنشائية أموال إضافية لتكاليف تأمين الاستدامة المتواصلة (أي اكلاف التشغيل والصيانة) مصدرها إما من الولايات المتحدة أو من حكومة العراق لصيانة الإنشاءات على مر الزمن.
إرشاد برنامج الاستجابة الطارئة للقائد للسنة المالية 2005 لعملية حرية العراق. يجب أن تُنفذ وحدات القوات المتعددة الجنسيات في العراق MNF-D) برنامج الاستجابة الطارئة للقائد (CERP) لكي تدعم الأهداف الاستراتيجية لمخطط حملة القوات المتعددة الجنسيات في العراق للسنة المالية 2005.
إن مخطط الحملة هو أمر عملاني سري يجري تحديثه دورياً ويُفّصل الأهداف العسكرية، والسياسية، والاقتصادية للقوات المتعددة الجنسيات في العراق. كان يرغب اللواء القائد، للقوات المتعددة الجنسيات في العراق، أن يدعم برنامج الاستجابة الطارئة للقائد هذه الأهداف، وذلك من خلال التركيز على المشاريع التي تستخدم اليد العاملة بكثرة، وعلى الاغاثات الإنسانية الطارئة، وجهود إعادة الإعمار خلال السنة المالية 2005. إن وثيقة القيادة السياسية والإجراءات التشغيلية القياسية للقوات المتعددة الجنسيات في العراق، التي نشرت في 2 شباط/فبراير 2005، وكانت نافذة طوال السنة المالية 2005، أوضحت ووسعت أوامر اللواء القائد عن طريق تركيز برنامج الاستجابة الطارئة للقائد على مشاريع الإغاثة الإنسانية وإعادة الإعمار الكبيرة الظهور للعيان، والسريعة البدء، والمستخدمة لليد العاملة بكثرة" واستعمالها في:
• إعادة الإعمار بعد العمليات الحربية للتحسين السريع للظروف المحلية في المناطق المتأثرة بالقتال
• أعمال التصليح الطارئة للمرافق الحرجة
• سدّ النقص في البنية التحتية الحرجة التي يمكن حل أمرها بسرعة
• خفض مخاطر إلحاق الأذى بالسكان المحليين
• شراء المعدات الحرجة لاستبدال معدات معينة أو إنشاء خدمات حرجة للمجتمع
• استخدام اكبر عدد ممكن من العراقيين كذلك أصدرت القوات المتعددة الجنسيات في العراق (MNF-I) أوامر جزئية توضح أو تغير
مسؤوليات إدارة البرنامج والمتطلبات الإجرائية للوحدات الأدنى مرتبة خلال سياق السنة المالية.
وبصفتها الوكالة التنفيذية الرئيسية للقوات المتعددة الجنسيات في العراق لتنفيذ برنامج الاستجابة الطارئة للقائد، نشر الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق (MNC-I) مخطط الحملة لزيادة الاستعمال لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد وفقاً لمخطط حملة القوات المتعددة الجنسيات في العراق؛ وأصدر
أوامر جزئية لإبلاغ الوحدات الأدنى مرتبة بالتغييرات المحدثة في البرنامج المذكور ؛ ونشر وثيقة إجراءات التشغيل القياسية الخاصة به في 29 حزيران /يونيو 2005، والتي نظمت كافة الإجراءات الجارية لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد ولمتطلبات الوحدات الأدنى مرتبة. إضافة لذلك، حدّد مسؤولو الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق الذين قابلناهم المشاريع التي تستغرق 180 يوما أو أقل لتلبية متطلبات الإرشاد لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد (CERP)، والذي يتطلب الاستجابة للإغاثة الإنسانية الطارئة ومتطلبات إعادة الإعمار لسكان العراق المحليين.
مسؤوليات وزارة الدفاع للبرنامج. مساعد وزير الدفاع - المراقب المالي العام، الموجود في لبنتاغون، في ارلنغتون، فيرجينيا، وهو المسؤول عن وضع المبادئ والسياسات، والإجراءات لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد، والإشراف على تنفيذها.
إن جيش الولايات المتحدة هو الوكيل التنفيذي لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد. أمّا مكتب موازنة الجيش، بقيادة مساعد وزير الجيش للإدارة المالية والمراقب المالي العام، هو المسؤول عن إعداد التقارير ورفعها إلى الكونغرس كل ربع سنة حول المصادر، والتخصيصات، والاستعمالات لأموال برنامج الاستجابة الطارئة للقائد لكل من العراق وأفغانستان. يقع كذلك مكتب موازنة الجيش في البنتاغون، في أرلنغتون، فرجينيا.
تُشرف القيادة الوسطى للولايات المتحدة، مقرها الرئيسي في تامبا، فلوريدا، على أموال العمليات العسكرية والبرامج في العراق وأفغانستان. وتكون القيادة الوسطى للولايات المتحدة مسؤولة عن خصيص أموال برنامج الاستجابة الطارئة للقائد ما بين العراق وأفغانستان، ومن خلال القيادة لمكونات الجيش، تقوم القيادة الوسطى لقوات الجيش (CERP) بتسوية حسابات أموال برنامج الاستجابة الطارئة للقائد كل ثلاثة أشهر وترفع تقارير هذه النتائج إلى مكتب موازنة الجيش لتقديم التقارير ربع السنوية إلى الكونغرس.
تُشرف القوات المتعددة الجنسيات في العراق (MNF-I)، مقرها الرئيسي في بغداد، العراق، على
أموال العمليات العسكرية، والبرامج، وإعادة الإعمار في العراق. والقوات المتعددة الجنسيات في العراق تقوم بإدارة البرامج في العراق المتعلقة ببرنامج الاستجابة الطارئة للقائد. اما الوحدات الأدنى مرتبة التالية فتدير وتنفذ برنامج الاستجابة الطارئة للقائد للقوات المتعددة الجنسيات في العراق.
• إن الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق (MNC-I)، مقره الرئيسي في كامب فيكتوري في بغداد،
لعراق، هو القيادة العملانية الرئيسية للعمليات العسكرية وإعادة الإعمار للقوات المتعددة الجنسيات في العراق. يدير الفيلق المتعدد الجنسيات مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد، والأموال، 3
والسجلات للقوات المتعددة الجنسيات في العراق. للسنة المالية 2005، تمّ تفويض الفيلق المتعدد جنسيات في العراق والوحدات الأدنى مرتبة إلزام مبلغ 692 مليون دولار، الامر الذي نتج عنه 7،491 مشروعاً لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد، وهو ما مثل 75 بالمئة من موازنة إعادة الإعمار البالغة 918 مليون دولار الخاصة بالفيلق المتعدد الجنسيات في العراق للسنة المالية
2)2005) . وخلال السنة المالية 2005، عيّن للفيلق المتعدد الجنسيات في العراق قيادتين مختلفتين فيلق الجيش، الفيلق الثالث ومقره فورت هوود في تكساس، والفيلق المحمول جواً الثامن عشر ومقره فورت براغ في نورث كارولينا. وتم تنفيذ عمليات تحسين إدارة برنامج الاستجابة الطارئة للقائد التي شُرحت في هذا التقرير من قبل الفيلق المحمول جواً الثامن عشر . وفي كانون لثاني/يناير 2006، سوف يتولى الفيلق الخامس ومقره هيدلبر غ، بألمانيا، قيادة الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق. ولكن العناصر المتقدمة من الفيلق الخامس تولت بالفعل إدارة الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق عوضاً عن الفيلق المحمول جواً الثامن عشر وقد أوكلت القوات المتعددة الجنسيات في العراق إليه مهمة الاستجابة لنتائج هذا التدقيق.
• هناك سبع قيادات رئيسية أدنى رتبة (MSCs) لدى الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق، تقع مقراتها الرئيسية في أنحاء العراق وتتألف من مشاة الجيش، ومشاة البحرية، وقوات التحالف. إن غرض القيادات الرئيسية الأدنى رتبة (MSCs) هو إطلاق، وتنفيذ المشاريع غير الإنشائية وبعض المشاريع الإنشائية في مناطق مسؤولياتها. وفي السنة المالية 2005، تألفت القيادات الرئيسية الأدنى رتبة بشكل أساسي من قوات التحالف التالية:
• الفرقة المتعددة الجنسيات في بغداد: قوات جيش الولايات المتحدة
• الفرقة المتعددة الجنسيات في وسط وجنوب العراق: قوات التحالف من جمهورية بولندا
• الفرقة المتعددة الجنسيات في شمال وسط العراق: قوات جيش الولايات المتحدة
• الفرقة المتعددة الجنسيات في شمال شرق العراق: قوات التحالف من جمهورية كوريا
• الفرقة المتعددة الجنسيات في جنوب شرق العراق: قوات التحالف من المملكة المتحدة
• القوة المتعددة الجنسيات في شمال غرب العراق: قوات جيش الولايات المتحدة
• القوة المتعددة الجنسيات في غرب العراق: قوات مشاة البحرية للولايات المتحدة
• سلاح الهندسة في الجيش الأميركي، فرقة منطقة الخليج (GRD)، تقوم بتنفيذ المشاريع الإنشائية
الأكبر للفيلق المتعدد الجنسيات في العراق و/أو للقيادات الرئيسية من مراتب أدنى. يقع مركز
(3) تم تمويل رصيد موازنة إعادة الإعمار لدى الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق (MNC-I) (حوالي 226 مليون دولار) من
أموال الحكومة العراقية المؤقتة ومن برنامج القائد للإغاثة الإنسانية وإعادة الإعمار التابع لوزارة الخارجية الأميركية
قيادة فرقة منطقة الخليج في بغداد، بالعراق، وهي تقوم بتوفير خدمات التخطيط، والهندسة، والتعاقد، والإدارة الخبيرة للمشاريع وخدماتها إلى القوات المتعددة الجنسيات في العراق وإلى لوكالات الأميركية الأخرى. وفي السنة المالية 2005 أدارت فرقة منطقة الخليج 393 مشروعاً إنشائيا لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد بقيمة 227 مليون دولار من الالتزامات للفيلق المتعدد لجنسيات في العراق (MNC-I) وللقيادات الرئيسية من مرتبة أدنى (MSCs).
• إن القيادة المشتركة للعقود في العراق وأفغانستان (JCC-I/A) تدعم المشاريع غير الإنشائية لبرنامج
الاستجابة الطارئة للقائد للفيلق المتعدد الجنسيات في العراق و/ أو القيادات الرئيسية الأدنى رتبة في العراق. يقع مركز القيادة للقيادة المشتركة للعقود في العراق وأفغانستان في بغداد، العراق، وهي تقوم بتوفير دعم العقود العملانية إلى القوات المتعددة الجنسيات في العراق للحصول بشكل فعّال على الإمدادات الحيوية، والخدمات، والمشاريع الإنشائية لإغاثة وإعادة إعمار العراق. نفذت مكاتب التعاقد للقيادة المشتركة للعقود في العراق وأفغانستان عقوداً لمشاريع برنامج الاستجابة لطارئة للقائد بقيم إجمالية قدرها حوالي 22 مليون دولار، وفقا لمسؤولي القيادة المشتركة للعقود في العراق وافغانستان.
• إن القيادة الأمنية الانتقالية المتعددة الجنسيات في العراق MNSTC-I)، مركز قيادتها في بغداد،
بالعراق، هي قيادة أدنى رتبة للقوات المتعددة الجنسيات في العراق، ومهمتها تنظيم، وتجهيز، ورعاية قوى الأمن العراقية. ألزمت القيادة الأمنية الانتقالية المتعددة الجنسيات في العراق حوالي 26 مليون دولار إلى 187 مشروعاً لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد في السنة المالية 2005.
وقد طُلب من القيادة الأمنية الانتقالية المتعددة الجنسيات في العراق رفع تقارير حول وضعيات مشاريع وأموال برنامج الاستجابة الطارئة للقائد إلى الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق.
مسؤوليات وزارة الخارجية للبرنامج . إن سفير الولايات المتحدة في العراق هو رئيس بعثة الولايات المتحدة في العراق، وتابع لوزارة الخارجية، وهو مسؤول عن الإشراف المتواصل والتوجيه العام لكافة المساعدات إلى العراق وفقاً للأمر التنفيذي الرئاسي للأمن القومي رقم 36، عمليات حكومة الولايات المتحدة في العراق. ويتضمن ذلك التوجيه، والتنسيق، والإشراف على كافة موظفي، وسياسات، ونشاطات حكومة الولايات المتحدة في البلاد، باستثناء تلك الخاضعة لقيادة قائد عسكري منطقة ما. إن نشاطات وزارة الخارجية لإعادة إعمار العراق ممولة بشكل أساسي من صندوق إغاثة وإعادة إعمار العراق كما تحدد ذلك في القانون العام رقم 108 - 11، والقانون العام رقم 106.-108 مسؤوليات الوكالة الأميركية للتنمية الدولية للبرنامج. ان الوكالة الأميركية للتنمية الدولية تحت إدارة وزارة الخارجية، تنفذ المشاريع لترميم البنية التحتية الأساسية في العراق في مجالات الكهرباء،
والمياه/الصرف الصحي، والصحة، والتعليم، والاتصالات، والنقل. تستعمل الوكالة الأميركية للتنمية الدولية مجموعة مؤتلفة من صندوق إغاثة وإعادة إعمار العراق مع التخصيصات المباشرة لتمويل مشاريعها.
الأهداف
إن أهداف تقرير التدقيق هذا هو تحديد ما إذا كانت القوات المتعددة الجنسيات في العراق قد:
• نفذت أنظمة الرقابة لإدارة مشاريع، وأموال، وسجلات برنامج الاستجابة الطارئة للقائد بشكل فعّال خلال السنة المالية 2005.
• نسّقت بشكل فعّال مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد، حيث هو مناسب، مع وزارة الخارجية والوكالة الأميركية للتنمية الدولية لاستعمال الموارد المتوفرة بشكل أمثل لاستدامة لمشاريع وإعادة إعمار العراق.
للاطلاع على شرح نطاق ومنهجية التدقيق، راجع الملحق أ. للإطلاع على مراجعتنا لسجلات ومستندات ملفات المشاريع المنفذة لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد، راجع الملحق ب . للإطلاع على قائمة الاستعمالات لأموال برنامج الاستجابة الطارئة للقائد والتقييدات عليها، راجع الملحق ج.
للإطلاع على تعريفات المختصرات المستعملة في هذا التقرير، راجع الملحق د. للإطلاع على قائمة توزيع التقرير، راجع المحق ه. للإطلاع على قائمة أعضاء فريق التدقيق، راجع الملحق و.
أنظمة الرقابة الإدارية
إدارة وتتبع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد استخدمت القوات المتعددة الجنسيات في العراق عدة عمليات لتحسين إدارة برنامج الاستجابة الطارئة للقائد في السنة المالية 2005، وتحديداً، فإن القوات المتعددة الجنسيات في العراق:
• نفذت ثلاثة عمليات ضمن سلسلة القيادة لديها لانتظام مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة بشكل فعّال مع الأهداف الإستراتيجية لمخطط حملتها.
• طلبت من كافة الوحدات الأدنى رتبة تقديم تقارير حول وضعية المشاريع، والاموال، مرتين في الشهر إلى الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق ولكي يقوم الفيلق المذكور بتوحيد هذه التقارير ورفعها إلى القوات المتعددة الجنسيات في العراق.
• حولت عملية تجميع وإدارة سجلات المشاريع لدى الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق إلى عملية مركزية وطلبت من القيادات الرئيسية الأدنى رتبة تقديم سجلاتها المتعلقة بالمشاريع المنجزة بنهاية كل شهر .
نتيجة لهذه التحسينات، وجدنا أن قوات التحالف استعملت بشكل عام أموال برنامج الاستجابة الطارئة للقائد وفقاً لهدف الإرشاد الصادر عن وحدات مقر القيادة العليا، وأنها أصبحت في موقع أفضل لإدارة المخصصات التكميلية الكبيرة لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد التي استلمتها القوات المتعددة الجنسيات في العراق بنهاية السنة المالية 2005 بموجب القانون العام P.L 13.-109 ولكن، كما سبق وذكرت في تقارير المفتش العام لإعادة إعمار العراق (SIGIR) 3). لم تلتزم قوات التحالف كليا بإرشاد وزارة الدفاع للمحافظة على أنظمة الرقابة على الأموال المخصصة وعلى حفظ المستندات المطلوبة لضمان تحمّل المسؤولية عن مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد والإشراف عليها.
لقد اختبرنا فعالية هذه الرقابة بعدة طرق. أولاً، راجعنا سجلات 207 مشاريع منجزة حتى 5 أيلول/سبتمبر 2005. وقد شمل ذلك عيّنة عشوائية طبقية مؤلفة من 187 مشروعاً وعيّنة حُكمية عن أكثر 20 مشروعاً كلفةً كانت منجزةً في ذلك الوقت(4). استُعملت ملفات المشاريع هذه للمساعدة في
(3) إدارة برنامج الاستجابة الطارئة للقائد للسنة المالية 2004 (التقرير رقم 13 ،SIGIR 014-05 تشرين الأول/أكتوبر
2005).
(4) للالتزام بمعايير التدقيق الحكومية المقبولة بشكل عام لطرق أخذ العينات الإحصائية، راجعنا مكتب المفتش العام في وزارة الدفاع، قسم الأساليب المقدارية (الكمية). لمزيد من المعلومات حول خطة أخذ العينات، راجع الملحق أ 7
معرفة ما إذا كانت لبّت هدف وزارة الدفاع وإرشاد القوات المتعددة الجنسيات في العراق لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد، وما إذا كانت مستندات وسجلات المشاريع المطلوبة موجودة في نقطة الرقابة المحددة (أي الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق). بعد ذلك، حلّلنا الأداة المستعملة من قبل القوات المتعددة الجنسيات في العراق لتتبع وضعيات المشاريع لتقييم صلاحية معطيات القوات المتعددة الجنسيات في العراق لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد للسنة المالية 2005. لمزيد من الشرح المفصل حول منهجية هذا الهدف، راجع الملحق أ.
نتظام المشاريع مع مخطط حملة القوات المتعددة الجنسيات في العراق. استعملت القوات المتعددة الجنسيات في العراق عبر الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق عمليات لترتيب الأولويات بشكل فعّال ولتأمين الانتظام لمشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد مع أهدافها الاستراتيجية. وعندما تغيّر التركيز في مخطط حملة القوات المتعددة الجنسيات في العراق نحو التشديد على استعمال برامج إعادة الإعمار، بما فيها برنامج الاستجابة الطارئة للقائد، كأداة تمكين للأهداف العسكرية، والسياسية، والاقتصادية للقوات المتعددة الجنسيات في العراق للسنة المالية 2005، فإن إرشاد اللواء القائد، القوات المتعددة الجنسيات في العراق، شكلت تحديا لقادة الوحدات الأدنى رتبة لإعادة ترتيب الأولويات للمشاريع التي اعتبروا أنها تخدم بشكل أفضل هذه الأهداف. ونتيجةً لذلك، طوّر ونفذ الفيلق المتعدد الجنسيات ثلاث عمليات وضعت قيد التنفيذ في نيسان/أبريل 2005، لمركزة إدارة برنامج الاستجابة الطارئة للقائد ضمن الفيلق المذكور ولربط المشاريع بالأهداف الاستراتيجية لمخطط حملة القوات المتعددة الجنسيات في العراق. هذه العمليات تضمنت: المجلس المشترك للهندسة العسكرية المدنية السنوي، والعملية الشهرية لتحديد الأهداف والتأثيرات، ومجلس المراجعة الأسبوعي لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد.
المجلس المشترك للهندسة المدنية -العسكرية (JCMEB)
حدد المجلس المشترك للهندسة المدنية - العسكرية (JCMEB) سياسات، وإجراءات، وأولويات
عمليات الموافقة السنوية للفيلق المتعدد الجنسيات في العراق (MNC-I) على مشاريع برنامج الاستجابة
الطارئة للقائد (CERP) المقترحة من جانب القيادات الرئيسية الأدنى رتبة (MCSs). اجتمع المجلس المشترك للهندسة المدنية - العسكرية مرة واحدة خلال السنة المالية للموافقة على المشاريع التي تحتاج إلى تخطيط مسبق، بما فيها المشاريع الإنشائية والمشاريع غير الإنشائية (مثل شراء المركبات أو المعدات). وبقيت مشاريع دفعات التعويض عن الوفيات، أو أعمال تصليحات الأضرار نتيجة
المعارك، بتصرف قائد الوحدات الأدنى مرتبة وكان من الممكن الاستعاضة عنها بمشاريع موافق عليها من الفيلق المتعدد الجنسيات إذا كانت الكلفة المقدرة للمشروع أقل من 500،000 دولار ().
كانت الإجراءات التي استعملها الفيلق المتعدد الجنسيات لدى المجلس المشترك للهندسة المدنية - العسكرية لترتيب أولويات المشاريع تستند للأولويات العملانية للقوات المتعددة الجنسيات في العراق، وأموال برنامج الاستجابة الطارئة للقائد المتوفرة، والإرشادات الإجمالية حول برنامج الاستجابة الطارئة للقائد من وزارة الدفاع. كذلك أخذ المجلس المشترك للهندسة المدنية - العسكرية "معايير التشبع" في الحسبان، والتي تعتمد على أمن المنطقة المعينة، وقدرة المقاولين المحليين، والعوامل التخفيفية الأخرى. وقبل إنشاء المجلس المشترك للهندسة المدنية - المشتركة، كانت مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد، وتخصيص الأموال إلى القيادات الرئيسية الأدنى رتبة، تستند بشكل أساسي إلى الكثافة السكانية للمدن والمحافظات العراقية ضمن منطقة مسؤولية القيادات الرئيسية الأدنى رتبة.
لقد قال مسؤولو القيادات الأدنى مرتبة الذين قابلناهم أن المجلس المشترك للهندسة المدنية -العسكرية حسّن إلى حد كبير قدرة القيادات الرئيسية الأدنى رتبة على ضمان تلبية مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد لإرشاد وزارة الدفاع للاستعمال الصحيح لأموال برنامج الاستجابة الطارئة للقائد، وعلى إرشاد القوات المتعددة الجنسيات في تخفيف انتظام المشاريع مع الأهداف الاستراتيجية. ووفقاً لذلك، ومن أصل 207 مشاريع تمّ مراجعتها لتقييم ما إذا استعملت أموال برنامج الاستجابة الطارئة للقائد لسنة المالية 2005 لتحقيق الأهداف المحددة من قِبَل وزارة الدفاع، فقد وجدنا مشروعاً واحداً فقط خالف الاستعمال المحدد لأموال برنامج الاستجابة الطارئة للقائد (6).
عملية تحديد الأهداف والتأثيرات إن عملية تحديد الأهداف والتأثيرات تدمج المشاريع الموافق عليها عبر المجلس المشترك للهندسة المدنية - العسكرية مع العمليات العسكرية وإعادة الإعمار عبر العراق للفيلق المتعدد الجنسيات في العراق من خلال عملية مراجعة شهرية. وهذا الأمر مكّن الفيلق المذكور من قياس فعالية مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد بالتوافق مع العمليات الإجمالية ولمزامنة التأثيرات المحددة للمشاريع الجديدة مع استراتيجية القوات المتعددة الجنسيات في العراق. ووفقاً لمسؤولي الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق ومستندات القوات المتعددة الجنسيات في العراق، استطاع الفيلق تركيز حوالي 400 مليون دولار على مشاريع توفّر خدمات أساسية وتحسينات اقتصادية في المدن والمحافظات الرئيسية عبر
(5) المشاريع بكلفة مُقدرة من 500،000 دولار أو أكثر تتطلب موافقة خطية من اللواء القائد، الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق.
(6) قبيل استلام الفرقة المحمولة جداً الثامنة عشرة لقيادة الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق، دفعت القوات المتعددة الجنسيات في شمال غرب لعراق 40,000 دولار إلى قوات أمن وزارة الداخلية العراقية كمصاريف تشغيلية خلال انتشارها من بغداد إلى الموصل في 26 تشرين لثاني/نوفمبر 2004. حددت الأوامر الجزئية للقوات المتعددة الجنسيات في العراق رقم 29) 67 زيران/يونيو 2004) ان أموال برنامج الاستجابة الطارئة للقائد لن تستعمل للفائدة المباشرة أو غير المباشرة للقوات الأميركية أو قوات التحالف أو أية قوات داعمة أخرى.
العراق وفقاً لمخطط حملة القوات المتعددة الجنسيات في العراق للسنة المالية 2005. لكن مسؤولي الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق ذكروا أنهم لا يتوقعون رؤية التأثيرات الكاملة لمشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد حتى الفصل الثاني أو الثالث للسنة المالية 2005 بعد أن يتم إنجاز معظم المشاريع مجلس مراجعة البرامج لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد لقد مكّن مجلس مراجعة البرامج الأسبوعي لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد للفيلق المتعدد الجنسيات من مزامنة مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد قيد التنفيذ مع الأولويات التشغيلية المتغيرة. لقد ضمن مجلس مراجعة البرامج ممثلين من ضباط العمليات والدعم والمسؤولين من كافة وحدات القوات المتعددة الجنسيات العاملة في برنامج الاستجابة الطارئة للقائد، بما في ذلك القوات المتعددة الجنسيات، والفيلق المتعدد الجنسيات، وكافة القيادات الرئيسية الأدنى رتبة، والقيادات الداعمة مثل فرقة منطقة الخليج، والقيادة المشتركة للعقود في العراق وأفغانستان. وكما لاحظنا، فإن مجلس مراجعة البرامج كان مفيداً بنهاية السنة في توفير منتدى حيث يمكن عبره إعادة تخصيص أموال برنامج الاستجابة الطارئة للقائد بين القيادات الرئيسية الأدنى رتبة وفرقة منطقة الخليج لكي يتم إلزام الأموال بنهاية السنة المالية، ودعم الأهداف الاستراتيجية للقوات المتعددة الجنسيات في العراق. فعلى بيل المثال استطاع الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق من إعادة توجيه 1,9 مليون دولار من القيادات الرئيسية الأدنى رتبة الأخرى للفيلق المتعدد الجنسيات في شمال غرب العراق لإلزام ما يساوي 3,9 مليون دولار من مشاريع الإغاثة الإنسانية غير الممولة الناتجة عن العمليات العسكرية في تل عفر . كذلك حصلت عملية إعادة تخصيص من القيادات الرئيسية الأدنى رتبة الأخرى لمساعدة فرقة منطقة الخليج بالمسائل الإدارية لكي يتم إلزام حوالي 172 مليون دولار إلى 91 مشروعاً إنشائياً بين 26 أيلول/سبتمير و 30 أيلول/سبتمبر 2005. إضافة لذلك، لاحظنا أن مجلس مراجعة البرامج شكل طريقة مفيدة لمسؤولي القوات المتعددة الجنسيات في العراق لتناول المسائل الإدارية أو الإجرائية أو تشاطر الدروس المكتسبة مع مسؤولي برنامج الاستجابة الطارئة للقائد للقوات المتعددة الجنسيات في العراق.
ووفقاً لمسؤولي القوات المتعددة الجنسيات في العراق الذين قابلناهم، فقد كانت هذه العمليات مفيدة في تمكين القوات المتعددة الجنسيات في العراق من الزام 354 مليون دولار من الأموال التكميلية لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد التي استلمتها القوات المتعددة الجنسيات في العراق في أيار /مايو 2005، وفقاً للقانون العام P.L 13.-1019 فمثلاً، ونتيجة التخطيط المُسبق المُنفذ في نيسان/أبريل، عبر عملية المجلس المشترك للهندسة المدنية - العسكرية، الذي توقّع استلام الأموال التكميلية، تشير معطيات 10
القوات المتعددة الجنسيات في العراق أنها ألزمت حوالي 392 مليون دولار إلى 2,541 مشروعاً في الفصل الرابع من السنة 2005، الذي كان زاد الالتزامات بحوالي 258 مليون دولار عن أي فصل آخر في السنة المالية 2005. لكن للقيام بذلك، وافق الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق على إلزامات قدرها حوالي 208 ملايين دولار إلى 121 مشروعاً كبيراً تتجاوز قيمتها 500،000 دولار، من بينها 25 مشروعاً تمّ التخطيط لها لتستغرق أكثر من 180 يوماً.
لم يكن هناك إجماع حول تأثير إلزام مثل هذه الحصة الكبيرة من الأموال في فترة زمنية قصيرة. وقد ناقش بعض مسؤولو القوات المتعددة الجنسيات في العراق والذين تحدثنا اليهم حول ما إذا كان العديد من المشاريع الكبيرة التي تستغرق أكثر من 180 يوماً لتنفيذها تلبي فعلياً هدف الإغاثة الإنسانية الطارئة، بينما ناقش مسؤولون آخرون ما إذا كانت الجهود الإدارية المطلوبة لإلزام هذه الكمية من الأموال في فترة زمنية قصيرة مبررة مقارنة مع الأولويات القتالية وإعادة الإعمار الأخرى في العراق للقوات المتعددة الجنسيات في العراق. ولكن، وفي النهاية أشار كافة المسؤولين المذكورين تقريباً إلى أن الأموال صرفت على مشاريع تدعم أهداف مخطط حملة القوات المتعددة الجنسيات في العراق، وضمن هدف الكونغرس من أن الأموال المفوضة لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد في السنة المالية 2005 كان يجب أن تُلزّم بنهاية السنة المالية.
تقديم التقارير حول وضعية المشاريع والأموال. نفذت القوات المتعددة الجنسيات في العراق، عبر الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق، عملية لإدارة البرامج ولتتبع وضعية مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد. من أجل تتبع وضعية المشاريع، طلبت القوات المتعددة الجنسيات في العراق من كافة الوحدات الأدنى رتبة إرسال تقارير بوضعية المشاريع إلى الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق مرتين شهرياً باستعمال برنامج إكسل (Excel) العام للكمبيوتر على شكل صفحة بيانات تفصيلية، وقام الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق بتوحيد هذه المعطيات في صفحة بيانات تفصيلية واحدة وتزويدها إلى القوات المتعددة الجنسيات في العراق. شملت هذه التقارير كل المعطيات التعريفية لكل مشروع وأغراضه ونسبة تقدمّه نحو الإنجاز ، والمعطيات حول الأموال المتعهد بها، والملتزم بها، والمنفقة لكل مشروع. إن أداة تتبع المشاريع هي آلية تستعملها القيادات الرئيسية الأدنى رتبة لإرسال معلومات حول وضعية المشاريع إلى الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق وإلى القوات المتعددة الجنسيات في العراق الإدارة البرامج الإجمالية.
تزود أداة تتبع المشاريع هذه إلى قيادة المنطقة الوسطى للقوات المسلحة - الجيش (ARCENT) شهرياً،
لكن بدون معلومات عن إنجاز المشروع. استعملت قيادة المنطقة الوسطى للقوات المسلحة - الجيش هذه الأداة لمقارنة معطيات القوات المتعددة الجنسيات في العراق مع التقرير المالي لاموال برنامج 11
الاستجابة الطارئة للقائد المستخرج من الأنظمة المالية للجيش، وهو نظام الإدارة الرسمي لسجلات برنامج الاستجابة الطارئة للقائد. فإذا لم تتطابق الإلزامات الإجمالية في التقريرين، فإن مسؤولي قيادة المنطقة الوسطى للقوات المسلحة-الجيش يرسلوا طلب إلى القوات المتعددة الجنسيات في العراق للقيام بتسوية حسابات المعطيات. بعدها ترسل قيادة المنطقة الوسطى للقوات المسلحة- الجيش تقريرها حول وضعية الأموال ومعلومات المشاريع لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد إلى مكتب موازنة الجيش، والذي يزود بدوره التقرير إلى الكونغرس حول المصدر، والتخصيص، والاستعمال لأموال برنامج الاستجابة الطارئة للقائد لكل ربع سنة من السنة المالية، وفقا للقانون العام P.L. 375.-108 لقد حللنا أداة تتبع المشاريع للقوات المتعددة الجنسيات في العراق ووجدنا عدة مشاكل في المعطيات التي جعلتنا نتساءل حول اعتمادية الأداة. بلغت سلطة الإلزام الإجمالية للقوات المتعددة الجنسيات في العراق لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد للسنة المالية 2005 ، مقدار 718 مليون دولار . فقد حددت القوات المتعددة الجنسيات في العراق أنها ألزمت مئة بالمئة من هذه الأموال بنهاية السنة المالية (30 أيلول/سبتمبر 2005) وقد أكدت قيادة المنطقة الوسطى للقوات المسلحة - الجيش ذلك في 16 تشرين الأول/أكتوبر 2005.
لكن خلال سياق تدقيقنا، زودتنا القوات المتعددة الجنسيات في العراق بأداة تتبع المشاريع لنهاية السنة الخاصة بهم، أي كانت مؤرخة في 24 تشرين الأول/أكتوبر 2005- للسنة المالية 2005. أشار تحليلنا لأداة تتبع المشاريع أن القوات المتعددة الجنسيات في العراق كانت تتتبع 7،678 مشروعاً بالتزامات إجمالية قدرها حوالي 735 مليون دولار (7). تشمل هذه القيم الإجمالية:
• 114 مشروعاً تمثل 4,6 مليون دولار من الالتزامات التي كانت مدرجة بأنها ستبدأ في السنة لمالية 2004
• 22 مشروعاً تمثل 700،000 دولار من الالتزامات مع تواريخ لبدء التنفيذ "المخططة" في لسنة المالية 2004.
• 96 مشروعاً تمثل حوالي 21 مليون دولار من الالتزامات مع تواريخ لبدء التنفيذ "المجدولة" في السنة المالية 2006.
زوّدنا مسؤولو القوات المتعددة الجنسيات في العراق مستندات من الأنظمة المالية للجيش تؤكد أن القوات المتعددة الجنسيات في العراق لم تتجاوز سلطة الالتزامات الإجمالية الخاصة بها لبرنامج
(7) لمزيد من المعلومات حول التحليل، راجع الملحق أ. للاطلاع على القائمة الكاملة للالتزامات وفقا لنوع المشروع كما رفع التقرير بشأنه من قبل القوات المتعددة الجنسيات في العراق، راجع الملحق ب.
12
الاستجابة الطارئة للقائد للسنة المالية 2005. كذلك ذكر هؤلاء المسؤولون أن الأنظمة المالية للجيش حتوي وسائل تأمين داخلية تساعد مديري البرامج على تجنب تجاوز سلطة الالتزامات الإجمالية الخاصة بهم في أي سنة مالية(1). وفي حين نُقرّ بأن بعض المشاريع التي ذُكرت خطأ أعلاه قد تكون نتيجة أخطاء مكتبية، أو بسبب تعريف البنود، أو التي تمت معالجتها بواسطة وسائل التأمين المالية؛
فقد تعذر علينا تحديد، بأي تأكيد معقول، أن كافة هذه الأخطاء قد سوّيت.
فمثلاً، المشاريع المذكورة أعلاه كانت لا تزال ضمن أداة تتبع المشاريع للقوات المتعددة الجنسيات في العراق بعد تقديم تقرير نهاية السنة إلى قيادة المنطقة الوسطى للقوات المسلحة - الجيش. أشار مسؤولو القيادة المتعددة الجنسيات في العراق الذين قابلناهم أن ذلك حصل بسبب عدم قيام القوات المتعددة الجنسيات في العراق بالتسوية الرسمية للالتزامات المدرجة في أداة تتبع المشاريع مع الالتزامات الإجمالية المسجلة في النظام المالي. بعض أسباب ذلك هي التقييدات الزمنية والتمويلية، لكن بشكل أساسي لأن الأنظمة المالية للجيش لا توفّر معلومات مفصلة كافية لمقارنة الإلتزامات الإجمالية للمشاريع الافرادية في برنامج الاستجابة الطارئة للقائد. ونتيجة لذلك، لم تتمكن القوات المتعددة الجنسيات في العراق من تزويدنا بالضمانات من أن تلك المشاريع قد احتسبت بشكل صحيح خلال العملية الإدارية الخاصة بها خلال سياق تدقيقنا. إضافةً لذلك، وإذا كان قد تمّ التعاقد فعلياً للمشاريع المذكورة أعلاه، أو تمّ تخصيص التمويلات لها في السنة المالية 2004 أو السنة المالية 2006، فيجب إلغاء إلزامها من السنة المالية 2005 وإعادة الإلزام من الأموال المخصصة بشكل صحيح من السنة المالية الملائمة.
استناداً إلى الأخطاء المذكورة أعلاه، نعتقد أن إمكانية حصول أخطاء إضافية في المعلومات المقدمة إلى القيادة المركزية للقوات المسلحة الأميركية تبقى مرتفعة. كذلك وافق مسؤولو القوات المتعددة الجنسيات في العراق الذين قابلناهم أنه يجب تحسين نوعية المعطيات ضمن أداة تتبع المشروع ويجب أن تكون متوافقة قدر الإمكان مع السجلات في الأنظمة المالية للجيش. لكن لدى اختتام تدقيقنا، كانت القوات المتعددة الجنسيات في العراق بدون مخطط نافذ لتحسين دقة معطيات إدارة مشاريعها للسنة المالية 02005 حفظ سجلات المشاريع. قامت القوات المتعددة الجنسيات في العراق بمركزة إدارة وحفظ سجلات مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد لدى الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق. وخلال السنة المالية 2005، طابت القوات المتعددة الجنسيات في العراق من القيادات الرئيسية الأدنى رتبة تقديم ملفات كاملة عن مستندات المصادر للمشاريع المنجزة إلى الفيلق المذكور لمراجعتها وتخزينها في نهاية كل
(8) لم ندقق بالأنظمة المالية للجيش خلال سياق هذا التدقيق، لكننا نخطط للقيام بذلك في التدقيق المقبل.
13
شهر. إضافة لذلك، وعند تغيير متطلبات سجلات برنامج الاستجابة الطارئة للقائد المحددة خلال سياق السنة المالية، أصدر الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق أوامر جزئية تجعل هذه المتطلبات قانونية؛
ووفر تدريب لبعض القيادات الرئيسية الأدنى رتبة حول السجلات المطلوبة لملفات المشاريع المنجزة ولاستكمال السجلات؛ ونشر مستندات إجراءات التشغيل القياسية الخاصة به في 29 حزيران/يونيو 2005، والتي ناقشت كافة متطلبات إدارة السجلات لمشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد. ورغم بقاء السجل الرسمي للأموال ووضعية مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد ضمن الأنظمة المالية للجيش، فقد أبلغنا مسؤولو وزارة الدفاع الذين تكلمنا معهم في بغداد وفي البنتاغون أن سجلات المشاريع التي حُفظت من قبل الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق تلعب دوراً مهماً في منع العمليات المحتملة للاحتيال، والهدر، وسوء الاستخدام لأموال برنامج الاستجابة الطارئة للقائد عن طريق تمكين مسؤولي وزارة الدفاع من التحقق من اتباع إجراءات التعهد، والإلزام والإنفاق للأموال.
لكن القيادات الرئيسية الأدنى رتبة (MSCs) لم تلتزم بإرشادات القوات المتعددة الجنسيات في العراق.
فقد طلبت القوات المتعددة الجنسيات في العراق من القيادات الرئيسية الأدنى رتبة تقديم 16 نوعاً مختلفاً من السجلات أو غيرها من المستندات إلى الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق لملفات المشاريع لمشاريع المنجزة. وللتحقق من إلتزام القيادات الرئيسية الأدنى رتبة مع إرشادات القوات المتعددة الجنسيات في العراق الخاصة بسجلات المشاريع، فقد حللنا عينة عشوائية من 187 مشروعاً - مصدق عليها من قبل القيادات الرئيسة الأدنى رتبة، وذلك من أصل 4،160 مشروعاً منجزاً حتى 5 أيلول/سبتمبر 2005. لكن لإتاحة العدد الأقصى من التوقعات الإحصائية. فقد جمعنا: (أ) سجلات تصادق على الالتزام بالأموال؛ (ب) سجلات تصادق على إلزام الأموال؛ (ج) سجلات تصادق على إنفاق الأموال؛ (د) سجلات تصادق على المسؤولين عن مناولة أموال المشاريع؛ (ه) سجلات تصادق على إنجاز أي مشروع من خمس فئات لإتاحة التحليل الإحصائي وهذا ما أتاح لنا تقدير نقطة المشروع، أو معدل الأخطاء الوسطي، لهذه الفئات الخمسة مع مستوى ثقة بنسبة 90 بالمئة كما يوضح ذلك الجدول 9)1).
(9) تمثل تقديرات النقطة متوسط فترة الثقة بين الحدود العليا والدنيا للأخطاء المتصورة لكل فئة. راجع الملحق أ- للاطلاع على منهجية أخذ العينات. وللإطلاع على ملخص نتائجنا على سجلات كافة المشاريع البالغة 187 مشروع، راجع الملحق ب.
14
الجدول 1- تصورات تقدير النقطة لاخطاء المستندات المنتقاة الأخطاء القياس فئة السجلات مع الاستمارات المطلوبة المصادقة على التعهد بالأموال العدد 907
• وزارة الجيش، الاستمارة 3953؛ أو المعدل 21,8
• وزارة الدفاع، الاستمارة 1149 المصادقة على إلزام الأموال العدد 385
• الاستمارة القياسية SF44؛ أو
المعدل
%9,3 %
• الاستمارة القياسية SF1449
المصادقة على إنفاق الأموال 2178 العدد
• وزارة الدفاع، الاستمارة 1081، المعلمة على حساب الدفعة؛ و/أو المعدل % 52,4
• وزارة الدفاع الاستمارة 1081، المعلمة عند الاسترجاع المصادقة على الرسميين المسؤولين عن أموال المشاريع:
2901
العدد
• رسالة تعيين ضابط المشتريات (PO)؛ و
69,7
المعدل
رسالة تعيين وكيل الدفع (PA)؛ و
وزارة الدفاع، ضابط المشتريات، الاستمارة 575 بطاقة المشتريات؛ و وزارة الدفاع، وكيل الدفع، الاستمارة 575 بطاقة المشتريات المصادقة على إنجاز المشروع:
2347
العدد
• رسالة تصفية الحسابات للقائد؛ و/ أو المعدل %56,4 %
• وزارة الدفاع، الاستمارة 250 المصدر : المفتش العام لإعادة إعمار العراق (SIGIR)
تفاوتت أنواع الأخطاء في كل فئة، مع وجود اختلافات لكل من السجلات الافرادية ولكل من القيادات الرئيسية الأدنى رتبة. فمثلا، عند مراجعة مستندات المصادقة على الرسميين المسؤولين عن فئة المشروع، وجدنا ان 66 بالمئة من استمارة وزارة الدفاع 577 المطلوبة من ضباط المشتريات كانت موجودة في ملفات المشروع، بينما 33 بالمئة فقط من رسائل تعيين ضباط المشتريات كانت موجودة في ملفات المشاريع. هذه السجلات تُعرّف وتصادق على مسؤولي القوات المتعددة الجنسيات في العراق المفوضين إنفاق الأموال المخصصة لمشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد، وهي توفر ضمانة معقولة إلى مسؤولي وزارة الدفاع بأن الإجراءات لإنفاق الأموال قد اتبعت. لقد وجدنا أن الفرقة المتعددة الجنسيات في بغداد قدمت 97 بالمئة من استمارة وزارة الدفاع المطلوبة 1081، "المُعلّمة عند الاسترجاع"، بينما لم تقدم القوات المتعددة الجنسيات في غرب العراق سوى 17 بالمئة من هذه السجلات. وبالمقابل، قدمت القيادات الرئيسية الأدنى رتبة مستندات أكثر لكافة ملفات المشاريع المعرفة على أنها من بين أكثر 20 مشروعاً كلفةً بدءاً من 5 أيلول/سبتمبر 2005. للإطلاع 15
على قائمة كاملة لحالات توفر سجلات ومستندات المشاريع في ملفات مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد لكافة المشاريع المنجزة، وقدرها 207 مشاريع، التي تمت مراجعتها، راجع الملحق ب.
أقر مسؤولو الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق بأنهم كانوا يعرفون بأن القيادات الرئيسية الأدنى رتبة لم تتبع كافة المتطلبات لتقديم سجلات المشاريع المنجزة. فمثلاً، نفذ الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق تدقيقه الخاص على الفرق المتعددة الجنسيات في بغداد في نيسان/أبريل 2005، فوجد أن 95 بالمئة من 100 ملف تمّت مراجعتها (والتي شملت 30 مشروعاً لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد للسنة لمالية 2005) لم تلتزم كلياً بإرشاد القوات المتعددة الجنسيات في العراق والفيلق المتعدد الجنسيات.
لقد ذكر مسؤولو الفيلق المذكور الذين قابلناهم عدة عوامل سبب ذلك، لكنهم ألقوا اللوم بشكل أساسي على البيئة القياسية في زمن الحرب في العراق والتي منعت القيادات الرئيسية الأدنى رتبة من إنشاء مكاتب محاسبة وتمويل كاملة الأداء لحفظ سجلات المشاريع. فمثلا، حجم التغيير في المسؤولين لدى القيادات الرئيسية الأدنى رتبة كان مرتفعاً: يمكن لضباط المشاريع لدى القوات الجوية الأميركية والبحرية الأميركية وموظفي التمويل وموظفي التعاقد البقاء في مناصبهم لمدة لا تزيد عن أربعة أشهر قبل انتهاء فترة خدمتهم في العراق.
إضافة لذلك، لم تتوفر لبعض مكاتب المحاسبة والتمويل لدى القيادات الرئيسية الأدنى رتبة القدرات التكنولوجية اللازمة لنقل السجلات إلكترونياً إلى الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق. وعلاوة على هذا، ذكر مسؤولو الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق أن قوات التحالف الأجنبية لا يمكن التوقع منها بالضرورة استعمال استمارات وزارة الدفاع الأميركية لتسجيل معلومات المشاريع نتيجة العوائق اللغوية والاختلافات في أنظمة المحاسبة. وبينما نقرّ هذه الصعوبات، وكذلك بأن القيادات الرئيسية الأدنى رتبة حاولت بوجه عام إجراء الرقابة على الأموال وتوثيق معالم تقدّم المشروع باستعمال المستندات وعمليات الرقابة الإدارية الخاصة بهم، لكن القوات المتعددة الجنسيات في العراق فرضت على كافة القيادات الرئيسية الأدنى رتبة الالتزام الكلي بالإرشادات المنشورة لحفظ وتقديم السجلات إلى الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق، ولم تسمح بالتنازل عن ضرورة تلبية متطلبات هذه السجلات لأي سبب من الأسباب.
16
التدابير الإدارية
خلال سياق هذا التدقيق، اوصينا القوات المتعددة الجنسيات في العراق ان تتخذ تدابير لتحسين نوعية معطياتها المبينة في أداة تتبع المشاريع لديها. وافقت القوات المتعددة الجنسيات في العراق وباشرت بمراجعتها الخاصة لمعطياتها لمشاريع السنة المالية 2005؛ ولكن، هذه المراجعة لم تكن قد استكمات عند اختتام هذا التدقيق. كذلك، في تشرين الثاني/نوفمبر 2005، بدأت القوات المتعددة الجنسيات في العراق عملية الانتقال إلى نظام إدارة إعادة إعمار العراق كأداة تتبع لمشاريعها للسنة المالية 0)2006).
سوف يتم استعمال قاعدة المعطيات المركزية المطورة حديثا لتعيين وتتبع كافة مشاريع إعادة الإعمار في العراق، بما فيها برنامج الاستجابة الطارئة للقائد. يوفر أحد مكوناتها التجارية، يسمى ماكسيمو هيكلية منسقة لالتقاط، وتحديث، ومراجعة بيانات المشاريع. وهذا سيمكن الفيلق المات ( in) الجنسيات في العراق والقيادات الرئيسية الأدنى رتبة من توليد مفتاح مميز لتعيين المتطلبات لتتبع المشاريع وتجنب الازدواجية في معطيات المشاريع. تعتقد القوات المتعددة الجنسيات في العراق أن الأخطاء في أداة تتبع المشاريع الحالية، والتي عيّناها أعلاه، سوف تنخفض في السنة المالية 2006 عند الانتقال إلى هذا النظام الآلي.
(10) طلبت وزارة الدفاع تخصيص 500 مليون دولار لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد للسنة المالية 2006، حيث تتوقع القوات المتعددة الجنسيات في العراق الحصول على 375 مليون دولار منها للاستعمال في العراق.
17
تنسيق المشاريع
العمليات المتبادلة بين الوكالات اختلفت تدابير القوات المتعددة الجنسيات في العراق للتنسيق الفعّال لمشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد مع وزارة الخارجية والوكالة الأميركية للتنمية الدولية خلال السنة المالية 2005. وقد نفذت طرق التنسيق الأساسية لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد مع وزارة الخارجية والوكالة الأميركية المتنمية الدولية عبر اجتماعات القيادة الأسبوعية لفريق إعادة الإعمار في سفارة الولايات المتحدة في بغداد. إضافةً لذلك، تمّ تنسيق مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد عبر مجموعات العمل المتبادلة بين الوكالات، والاجتماعات على مستويات أدنى، والاتصالات الشخصية. ووفقاً للقوات المتعددة الجنسيات في العراق ووزارة الخارجية ومسؤولي الوكالة الأميركية للتنمية الدولية، فقد مكنت هذه المنتديات المسؤولين الأميركيين من الاجتماع، والمناقشة، وتنسيق مشاريع إعادة الإعمار لتجنب ازدواجية الجهود بين القوات المتعددة الجنسيات في العراق، ووزارة الخارجية، والوكالة الأميركية للتنمية الدولية. وقد صنف هؤلاء المسؤولين ذلك على أنه تنسيق مؤقت لكنه فعال لمشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد مع برامج إعادة الإعمار الأخرى، والذي تحسّن خلال سياق السنة المالية 2005. لكن تقرير وزارة الخارجية بتاريخ 5 تشرين الأول/أكتوبر 2005، المراجعة الإدارية لبعثة الولايات المتحدة في العراق، المقدم إلى سفير الولايات المتحدة في العراق ذكر أن النقص في القيادة لمركزة في جهود إعادة الإعمار الأميركية في العراق أدّت إلى نتائج متفككة وأقل من الأمثل في السنة المالية 2005. وقد انعكست هذه الملاحظات في تنسيق برنامج الاستجابة الطارئة للقائد في السنة المالية 2005 من جانب القوات المتعددة الجنسيات في العراق، ووزارة الخارجية، والوكالة الأميركية للتنمية الدولية كما يتم بحثه أدناه.
التنسيق مع وزارة الخارجية. نسقت القوات المتعددة الجنسيات في العراق بشكل فعّال برنامج الاستجابة الطارئة للقائد مع وزارة الدفاع لدعم برنامج اللجنة الإقليمية لإعادة الإعمار والتنمية إن برنامج اللجنة الإقليمية لإعادة الإعمار والتنمية هو جهد تقوده وزارة الخارجية لتعزي (A) حكم القانون وقدرات الحكم لدى الحكومات الإقليمية (المحافظات) العراقية عن طريق تزويد 110 مليون دولار من صندوق إغاثة وإعادة إعمار العراق لأعمال بناء القدرات لدى 15 من أصل 18 محافظة عراقية (أي 10 ملايين دولار لكل محافظة). لكن لم تتوفر الأموال، ولا الموظفين لدى وزارة الخارجية في آيار/مايو 2005 لبدء البرنامج، لذلك وافقت القوات المتعددة الجنسيات في العراق على تزويد موظفين وأموال للبرنامج بقيمة 80 مليون دولار من برنامج الاستجابة الطارئة للقائد لدعم 18
نشاطات بناء القدرات في تسعة مدن استراتيجية واقعة في ثمانية محافظات لدعم مخطط حملة القوات المتعددة الجنسيات في العراق. لقد تمّ تفويض ثمانية من اللجان الإقليمية لإعادة الإعمار والتنمية بترشيح ما مقداره 10 ملايين دولار من مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد لكل مدينة بموافقة القيادات الرئيسية الأدنى رتبة، وكان من المتوقع أن تتعلم هذه اللجان كيفية إدارة هذه المشاريع بمساعدة القيادات الرئيسية الأدنى رتبة المحلية لديها والمسؤولين الحكوميين الأميركيين الآخرين. فقد ذكر مسؤولو القوات المتعددة الجنسيات في العراق أن استعمال برنامج الاستجابة الطارئة للقائد "شكّل الدافع الابتدائي" لبرنامج اللجان الإقليمية لإعادة الإعمار والتنمية، ما أدى إلى قيام هذه اللجان بترشيح 484 مشروعاً لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد في السنة المالية 2005. لكن خلال سياق هذا التدقيق، لم نتحقق من تحسين قدرات اللجان الإقليمية لإعادة الإعمار والتنمية في إدارة مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد.
ومن جهة أخرى، لم تنسق بالكامل القوات المتعددة الجنسيات في العراق عملية الاستدامة للمشاريع الإنشائية الكبيرة، ضمن برنامج الاستجابة الطارئة للقائد، مع وزارة الخارجية. وكما ابلغ بذلك تقرير سابق للمفتش العام لإعادة إعمار العراق، فإن وزارة الخارجية مسؤولة عن الاشراف المتواصل والتوجيه العام لكافة المساعدات في العراق، بما فيها استدامة كافة برامج إعادة الإعمار الأميركية مثل برنامج الاستجابة الطارئة للقائد (11). بيّنت القوات المتعددة الجنسيات في العراق في تقريرها أنها الزمت أكثر من 500،000 دولار لكل من مشاريع الإعمار الكبيرة ضمن برنامج الاستجابة الطارئة للقائد، بقيمة إجمالية قدرها حوالي 190,9 مليون دولار، أو تقريباً 27 بالمئة من إجمالي أموال برنامج الاستجابة الطارئة للقائد المخصصة للعراق في السنة المالية 2005. ومن أصل هذه الأموال بيّنت أيضاً القوات المتعددة الجنسيات في العراق في تقريرها أنها ألزمت مليون دولار واحد أو أكثر لكل من 53 مشروعاً إنشائياً، و 4 ملايين دولار لكل من 8 مشاريع إنشائية و 8 ملايين دولار أو أكثر إلى 3 مشاريع إنشائية رئيسية، وأكبرها كان 11 مليون دولار لمشروع بدأ في آب/اغسطس 2005 حماية خط أنابيب النفط من بايجي إلى كركوك. وبعض هذه المشاريع متكاملة مع البنية التحتية القومية للعراق، وبالتالي فهي ذات أهمية استراتيجية لجهود الولايات المتحدة في إعادة بناء العراق.
وفقاً لمسؤولي الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق، فإن نطاق عمل المشاريع الإنشائية ضمن برنامج الاستجابة الطارئة للقائد قد تشمل بعض التمويلات للقيام بتشغيلها وصيانتها للاستدامة أو لتدريب الموظفين العراقيين، لكن هذه الأموال كانت تغطي في العادة فترة ستة أشهر فقط، وبالتالي لا تغطي
(11) عندما اصدر المفتش العام لإعادة إعمار العراق التقرير رقم SIGIR 022-05 "إدارة استدامة برامج صندوق إغاثة
وإعادة إعمار العراق، في 24 تشرين الأول/أكتوبر 2005، لم تمتلك وزارة الخارجية عندئذ خطة لاستدامة مشاريع إعادة الإعمار .
19
تطلبات الاستدامة المتواصلة لهذه المشاريع. لذلك، فإن وحدات القوات المتعددة الجنسيات في العراق التي استعملت بوجه عام تمويلات إضافية من برنامج الاستجابة الطارئة للقائد لأجل استدامة هذه المشاريع، والتي وفقاً لمسؤولي الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق الذين قابلناهم، كانت منحرفة عن غايات برنامج الاستجابة وأخرت تحقيق أهداف الولايات المتحدة الطويلة الأجل في نقل مشاريع إعادة الإعمار إلى حكومة العراق للقيام بتشغيلها وصيانتها.
التنسيق مع الوكالة الأميركية للتنمية الدولية. لم تنسق نظامياً القوات المتعددة الجنسيات في العراق برنامج الاستجابة الطارئة للقائد مع برامج إعادة الإعمار للوكالة الأميركية للتنمية الدولية. لكن وحدات القوات المتعددة الجنسيات في العراق نسّقت بشكل فعال مع مكتب المبادرات الانتقالية (OTI) لدى الوكالة الأميركية للتنمية الدولية في استعمال مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد بالتوافق مع منح التوظيف المقدمة من مكتب المبادرات الانتقالية على أساس كل حالة بمفردها. في السنة المالية 2005، زود مكتب المبادرات الانتقالية للوكالة الأميركية للتنمية الدولية 175 مليون دولار لتقديم 2600 منحة توظيف لتوفير فرص عمل قصيرة الأجل للعراقيين العاطلين عن العمل. وفي بغداد، على سبيل المثال، استعملت منح التوظيف المقدمة من مكتب المبادرات الانتقالية لتوفير خدمات أساسية إلى السكان المحليين. شمل ذلك إزالة القمامة ومياه الصرف الصحي؛ وإعادة تأهيل وترميم البنية التحتية للمجتمع مثل العيادات، والأسواق، والمدارس، والملاعب بالتوافق مع مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد المنفذة على يد الفرقة المتعددة الجنسيات في بغداد. ووفقا لمسؤولي الوكالة الأميركية للتنمية الدولية، فإن تنسيق مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد ومكتب المبادرات الانتقالية نتجت عن اتفاقية مستمرة بين مدير بعثة الوكالة الأميركية للتنمية الدولية والقيادة الأميركية للفرق المتعددة الجنسيات في بغداد في آذار/مارس 2004، لقيام مسؤولو الوكالة الأميركية للتنمية الدولية بحضور اجتماعات إعادة الإعمار للفرقة المتعددة الجنسيات في بغداد، ولتعيين ضابط ارتباط من الفرقة المتعددة الجنسيات في بغداد لدى طاقم موظفي الوكالة الأميركية للتنمية الدولية، ولضمان بقاء كل منظمة على معرفة بنشاطات إعادة الإعمار الأخرى في بغداد.
كذلك استعملت منح توظيف مكتب المبادرات الانتقالية في السنة المالية 2005 بالتوافق مع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد لترميم وإعادة بناء النجف والفلوجة والرمادي وتل عفر بعد انتهاء العمليات العسكرية في هذه المدن الاستراتيجية. ووفقاً لمسؤولي الوكالة الأميركية للتنمية الدولية، فقد تمكنت وحدات القوات المتعددة الجنسيات في العراق والوكالة الأميركية للتنمية الدولية من تنسيق نشاطات إعادة الإعمار بعد انتهاء العمليات العسكرية في الفلوجة وتل عفر بوقت مبكر من عملية التخطيط لهذه العمليات عبر اجتماعات فريق السفارة المؤتلف لإعادة الإعمار. وبالتالي، تمكن مكتب المبادرات 20
الانتقالية للوكالة الأميركية للتنمية الدولية من تنظيم اتفاقيات للتنفيذ على الأرض في هذه المدن بعد حوالي أسبوعين من انتهاء العمليات العسكرية لمساعدة وحدات القوات المتعددة الجنسيات في العراق بعمليات المساعدة الإنسانية بعد انتهاء العمليات العسكرية. ونتيجة لهذا التعاون الناجح، عيِّنت القوات المتعددة الجنسيات في العراق والقوات المتعددة الجنسيات في غرب العراق ضابط ارتباط في مكتب الوكالة الأميركية للتنمية الدولية في بغداد، وعيّنت الوكالة الأميركية للتنمية الدولية ضباط ارتباط في الفلوجة والرمادي لتنسيق برامج القوات المتعددة الجنسيات في العراق والوكالة الأميركية للتنمية الدولية بشكل أفضل.
لكن هذا التنسيق المؤقت ساهم في الاستعمال غير المتماثل لمشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد بالاقتران مع منح التوظيف المقدمة من مكتب المبادرات الانتقالية عبر العراق. وفي بغداد، أنفقت لوكالة الأميركية للتنمية الدولية 68,1 مليون دولار، أو حوالي 39 بالمئة من إجمالي انفاقات منح التوظيف المقدمة من مكتب المبادرات الانتقالية للسنة المالية 2005، لدعم مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد وأولويات إعادة الإعمار الأخرى لوزارة الدفاع. وبالمقارنة مع ذلك، أنفقت الوكالة الأميركية للتنمية الدولية حوالي 25 مليون دولار من إنفاقات منح التوظيف لمكتب المبادرات الانتقالية، أو حوالي 14 بالمئة من إجمالي تمويلات السنة المالية 2005، للاستعمال في النجف والفلوجة، والرمادي، وصلاح الدين، وديالا. إن هذه المقاربة المركزة في بغداد لاعادة الإعمار، وفقاً لتقرير مراجعة إدارة وزارة الخارجية في تشرين الأول/أكتوبر 2005، لم تكن مهيأة بشكل كاف للاستجابة لظروف زمن الحرب المتغيرة بسرعة القائمة في العراق اليوم. ووفقاً لذلك، ذكر مسؤولو الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق أن العملية النظامية للتنسيق مع الوكالة الأميركية للتنمية الدولية قد تكون أدّت إلى توزيع أكثر تماثلاً لاستعمالات منح التوظيف المقدمة من مكتب المبادرات الانتقالية لدى الوكالة مع مشاريع برنامج الاستجابة بحيث دعمت بشكل أفضل أهداف القوات المتعددة الجنسيات في العراق وبعثة الولايات المتحدة عبر العراق.
21
التدابير الإدارية
لقد اتخذت القوات المتعددة الجنسيات في العراق التدابير اللازمة للتعامل مع هو اجسنا في ما يتعلق بالحاجة لإنشاء عملية نظامية أكثر لتنسيق برنامج الاستجابة الطارئة للقائد مع برامج إعادة الإعمار الأخرى. لقد نشرت القوات المتعددة الجنسيات في العراق وسفارة الولايات المتحدة في بغداد البيان لمشترك للبعثة في 6 كانون الأول/ديسمبر 2005، الذي عيّن أن كافة الأدوات السياسة، والعسكرية، والاقتصادية المتوفرة للوكالات الأميركية في العراق سوف تمسي متكاملة في السنة المالية 2006 لرفع فعالية جهود الولايات المتحدة إلى الحد الأقصى في إعادة بناء العراق. علاوة على ذلك، استعملت القوات المتعددة الجنسيات في العراق مجلس الموارد والاستراتيجية لزيادة تركيز مسؤولي القوات المتعددة الجنسيات في العراق، ووزارة الخارجية، والوكالة الأميركية للتنمية الدولية على المسائل الخاصة بإعادة الإعمار ولتنسق تكاليف إعادة الإعمار في السنة المالية 12)2006).
(12) الأمر الجزئي للقوات المتعددة الجنسيات في العراق رقم 15) 316-05 تشرين الأول/أكتوبر 2005)، أنشأ مجلس الموارد الاستراتيجية لكي يرفع من فعالية الأموال المحدودة لإعادة بناء العراق إلى الحد الأقصى، عن طريق تزويد منتدى للقوات المتعددة الجنسيات في العراق، ووزارة الخارجية، والوكالة الاميركية للتنمية الدولية، لتتسيق تمويل أولويات نشاطات إعادة الإعمار .
22
الاستنتاج والتوصيات
الاستنتاج
حققت القوات المتعددة الجنسيات في العراق تقدماً هاماً في السنة المالية 2005 لتحسين إدارة برنامج الاستجابة الطارئة للقائد. وإننا نحيي القوات المتعددة الجنسيات في العراق والوحدات الأدنى رتبة على جهودها ونتطلع قدماً لرؤية نتائج تحسيناتهم الإضافية المجدولة لتحصل في السنة المالية 2006. لكننا نعتقد أن القوات المتعددة الجنسيات لا تستطيع حاليا تقديم ضمانة معقولة إلى قيادة وزارة الدفاع وإلى الكونغرس بأن معلومات مشاريع السنة المالية 2005 كانت تخضع لرقابة كافية بحيث توفر تقرير دقيق لنهاية السنة حول استعمال الأموال للمشاريع؛ أو بأن سجلات المشاريع كانت محتسبة بشكل كاف للوقاية من عمليات الاحتيال، والهدر، وسوء الاستخدام المحتملة للبرنامج. ونعتقد أيضاً أن النقص في التنسيق النظامي مع وزارة الخارجية والوكالة الأميركية للتنمية الدولية في برنامج الاستجابة الطارئة القائد، مع برامج وأموال إعادة الإعمار الأميركية الأخرى، قد حدّت من فعالية بعض مشاريع برنامج الاستجابة هذا، وخاصة مشاريع الإعمار الكبيرة. وفي حين نقرّ أن برنامج الاستجابة الطارئة للقائد هو برنامج واحد فقط من البرامج التي تديرها القوات المتعددة الجنسيات في العراق وبالترافق مع تنفيذها في نفس الوقت للعمليات العسكرية في العراق، يعتقد المفتش العام لإعادة إعمار العراق أن الإدارة الفعالة لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد (التي طلبت وزارة الدفاع منه مبلغ 500 مليون دولار للسنة المالية 2006، مع تخصيص 375 مليون دولار من إجمالي المبلغ لتذهب إلى العراق)، أمر ضروري لنجاح الأهداف الأميركية الطويلة الأجل في العراق.
التوصيات
نوصي اللواء القائد، القوات المتعددة الجنسيات في العراق، توجيه مديري البرامج والوحدات الأدنى رتبة لاتخاذ التدابير التالية:
1- إجراء فحص دقيق لكافة مشاريع وأموال برنامج الاستجابة الطارئة للقائد للسنة المالية 2005 لاحتساب الأخطاء في وضعيات المشاريع. إضافةً لذلك، إذا تمّ تحديد أن الأموال خُصصت بشكل غير صحيح بالمقارنة مع التزامات السنة المالية 2005، يجب على القوات المتعددة الجنسيات في العراق أن تبدأ عملية إلغاء إلزامات من أموال السنة المالية 2005، وإعادة إلزام المشاريع بالأموال المُخصصة الملائمة.
23
2- إجراء مراجعة ربع سنوية لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد لضمان كون البيانات المحتواة ضمن الأداة المستخدمة لتتبع المشاريع صالحة، ومن أنها متوافقة قدر الإمكان مع معطيات التزامات لمشاريع في الأنظمة المالية للجيش.
3- توضيح وفرض تطبيق الإرشادات القائمة في جمع السجلات المطلوبة للمشاريع. يجب أن تنفذ القوات المتعددة الجنسيات في العراق مراجعات ربع سنوية لسجلات المشاريع لتحسين إدارة ملفات المشاريع. كذلك يجب على القوات المتعددة الجنسيات في العراق درس إمكانية تطوير مخطط لتوفير التدريب لكافة وحدات الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق الحالية والمستقبلية حول متطلبات مستندات المشاريع، وحول كيفية حفظ وتخزين هذه السجلات. وكذلك يجب درس أساليب تخزين السجلات بالنسق الإلكترونية.
4- إضفاء الصفة الرسمية النظامية على عملية تنسيق مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد مع وزارة الخارجية والوكالة الأميركية للتنمية الدولية بحيث لا يستعمل برنامج الاستجابة الطارئة للقائد إلا بالترافق مع برامج إعادة الإعمار الأخرى، وخاصة تلك المشاريع ذات الأهمية الاستراتيجية.
5- تنسيق للمخططات والتمويلات لاستدامة مشاريع الإعمار الكبيرة، في برنامج الاستجابة الطارئة للقائد والمشاريع ذات القيمة الاستراتيجية، مع وزارة الخارجية.
ملاحظات الإدارة والاستجابة للتدقيق. نيابة على القوات المتعددة الجنسيات في العراق (MNF-I)،
وافق أو وافق جزئياً الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق على أربعة من أصل خمسة توصيات في هذا التقرير. وقد وافقنا، بوجه عام، على الملاحظات المرفوعة من الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق، وفي بعض الحالات، عدّلنا تقريرنا وفقاً لذلك. ولكن، أشرنا أيضاً إلى أن الفيلق هذا قد أساء فهم أجزاء من اثنين من توصياتنا، وبالتالي أعدنا تأكيد موقفنا من أن التنسيق حول استدامة مشاريع إعادة الإعمار هو المكون الرئيسي للنجاح العام لحكومة العراق. نستجيب في ما يلي لملاحظات الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق.
• استجابة للتوصية رقم 4، وافق الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق على أن مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد يجب أن تكون متزامنة لكنه لم يوافق على "... فكرة آن التنسيق قد يحصل أو يجب أن يحصل على مستوى الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق، أو على مستوى القوات المتعددة الجنسيات في العراق في كافة الحالات". ولم نعيّن في أي مكان من تقريرنا لمستوى الذي يجب أن يتم عنده التنسيق الفعّال. كذلك ذكر الفيلق المتعدد الجنسيات أن التنسيق 24
الأكثر فعالية للمشاريع يحصل عندما يناقش مسؤولو الفيلق، ووزارة الخارجية، والوكالة الأميركية للتنمية الدولية المشاريع مع المسؤولين العراقيين، ومن أن التنسيق يجب أن لا يقتصر على مرونة قادة الوحدات الأدنى رتبة في الاستجابة للحالات الطارئة وافقنا على ذلك. ولكن، واستناداً إلى الأمثلة التي أوردناها في تقريرنا، فإننا نعتقد أن عملية التنسيق النظامية يمكن أن تُمكن من الاستعمال الأمثل للأموال والموارد الشحيحة وأن تمكّن بشكل أفضل القوات المتعددة الجنسيات في العراق، ووزارة الخارجية والوكالة الأميركية للتنمية الدولية من المساهمة في إعادة بناء العراق.
استجابة للتوصية رقم 5، لم يوافق الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق على أن عليه تنسيق مخططات الاستدامة وتمويلات المشاريع الكبيرة، في برنامج الاستجابة الطارئة للقائد، مع وزارة الخارجية. بدلاً من ذلك، ذكر الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق أن التنسيق المناسب يتم فقط بين القائد المنفذ للمشروع وممثلي الحكومة العراقية. كذلك أجاب الفيلق بأن هذا النوع من التنسيق يتم بانتظام عبر اللجان الإقليمية لإعادة الإعمار، وفرق الدعم الإقليمية، وفرق إعادة الإعمار الإقليمية. لكننا أشرنا، أن هذه المنظمات هي تحت رعاية، ومدعومة، وممولة وفي بعض الحالات مرؤوسة من جانب مسؤولي وزارة الخارجية. أكد الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق أن استدامة مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد هي مسؤولية حصرية لحكومة لعراق. ورغم أن استدامة البنية التحتية القائمة هي في الحقيقة من مسؤولية حكومة العراق، فإن الإخفاق في أي مشروع قد يضعف حكومة العراق وبالنهاية تقع اللائمة على الولايات المتحدة.
لذلك، مع أننا نرحب بجهود الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق ووزارة الخارجية للتنسيق مع حكومة العراق على المستوى الإقليمي، فإن موقف المفتش العام الخاص بإعادة إعمار العراق هو أن وزارة الخارجية هي الوكالة الأميركية المسؤولة عن تنسيق الاستدامة الإجمالية لمشاريع إعادة الإعمار في العراق. بعض مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد، وخاصة مشاريع الإعمار الكبيرة، وتلك ذات القيمة الاستراتيجية، ترتفع إلى ذلك الحد الفاصل، وهكذا أنها تتطلب جهود أكثر تناغماً بين كافة الكيانات الحكومية المسؤولة عن نشاطات إعادة الإعمار في العراق.
كذلك قدّم الفيلق المتعدد الجنسيات قي العراق ملاحظات فنية ومستندات تشهد على عدم التجاوز على سلطة الالتزام الإجمالية لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد للسنة المالية 2005 استجابة لمسودة تقرير 5 كانون الثاني/يناير 2005. وافقنا على هذه الملاحظات وعدّلنا مسودة تقريرنا وفقا لذلك. ولكننا، ننوي إجراء تقرير تدقيق لاحق هذه السنة لتعيين ما إذا كانت نوعية معطيات برنامج الاستجابة الطارئة للقائد القائمة ضمن الأنظمة المالية وفي التقارير المرفوعة إلى الكونغرس، صحيحة، ودقيقة، ومتجانسة.
25
كذلك قدمت الوكالة لأميركية للتنمية الدولية ملاحظات فنية على هذا التقرير . وافقنا على تلك الملاحظات وعدّلنا تقريرنا وفقا لذلك،
الملحق أ- النطاق والمنهجية في آب/اغسطس 2005، بدأنا تقرير التدقيق هذا (المشروع رقم SIGIR 2005-15) لتحديد ما إذا كانت
قد جرت إدارة أموال ومشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد بشكل فعال على يد القوات المتعددة الجنسيات في العراق، في السنة المالية 2005. وهذا التقرير هو الثاني في سلسلة من تقارير التدقيق في برنامج الاستجابة الطارئة للقائد استجابة لطلب قدّمه في العام 2004 نائب وزير الدفاع، عبر المفتش العام لوزارة الدفاع، لكي يقوم المفتش العام لإعادة إعمار العراق بمراجعة برنامج الاستجابة لطارئة للقائد لتعيين ما إذا كانت قد تمت إدارة أموال برنامج الاستجابة الطارئة للقائد بشكل صحيح على يد وكالات ومسؤولي وزارة الدفاع. يناقش هذا التقرير أنظمة الرقابة الإدارية على المشاريع، والأموال، والسجلات في برنامج الاستجابة الطارئة للقائد، وعلى تنسيق مشاريع الاستجابة الطارئة للقائد مع برامج إعادة الإعمار لوزارة الخارجية والوكالة الأميركية للتنمية الدولية.
ولتعيين ما إذا نفذت القوات المتعددة الجنسيات في العراق أنظمة الرقابة الإدارية للمشاريع، والأموال، والسجلات في برنامج الاستجابة الطارئة، للقائد للسنة المالية 2005 بشكل فعّال، فقد قابلنا مسؤولين من القوات المتعددة الجنسيات في العراق، والفيلق المتعدد الجنسيات في العراق، والفرق المتعددة الجنسيات في بغداد لفهم الطريقة التي تمت فيها إدارة البرنامج خلال سياق السنة المالية 2005. وقد شمل ذلك حضور عدة اجتماعات لمجلس مراجعة البرامج لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد، لمشاهدة الطريقة التي قام الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق بإدارة برنامج الاستجابة الطارئة للقائد من أسبوع لأسبوع. كذلك جمعنا وحللنا الإرشادات والأوامر الجزئية التي تتحكم بالبرنامج من مكتب وزير لدفاع، والقوات المتعددة الجنسيات، والفيلق المتعدد الجنسيات في العراق. إضافةً لذلك، اختبرنا أنظمة الرقابة التي استعملتها القوات المتعددة الجنسيات في العراق في السنة المالية 2005 لتحسين إدارة برنامج الاستجابة الطارئة للقائد بعدة طرق.
أولاً، لتعيين ما إذا استعملت القوات المتعددة الجنسيات في العراق أموال برنامج الاستجابة الطارئة للقائد للأهداف المحددة في إرشادات وزارة الدفاع، وما إذا كانت قد أجريت الرقابة على سجلات مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد بشكل فعال عند نقطة المراقبة (آي الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق)، فقد راجعنا سجلات المشاريع لحوالي 207 من أصل 4،160 مشروعاً منجزاً حتى 5 أيلول/سبتمبر 2005. وقد شمل ذلك عينة عشوائية طبقية من 187 مشروعاً من القيادات الرئيسية الأدنى رتبة، والتي صدق عليها مكتب وزارة الدفاع، من قسم الأساليب الكمية للمفتش العام، وعينة حُكمية عن أكثر 20 مشروعاً كلفةً كان منجزاً في ذلك التاريخ. وقد استندت السجلات الستة عشرة 27
التي انتقيناها للمراجعة إلى إرشادات القوات المتعددة الجنسيات في العراق والفيلق المتعدد الجنسيات في العراق، والمتعلقة بالإجراءات والمتطلبات الإدارية لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد، المشمولة في الأوامر الجزئية ومستندات إجراءات التشغيل القياسية، الصادرة خلال سياق السنة المالية 2005. ومن ثم جمّعنا السجلات ضمن خمس فئات لإتاحة الحصول على العدد الأقصى من التوقعات الإحصائية عيّنتنا. وكما ذكر أعلاه، فإن هذه الفئات تتعلق بالسجلات المصادقة على التعهدات، والالتزامات، وإنفاق الأموال؛ والمصادقة على الموظفين الذين كانوا مسؤولين عن مناولة أموال المشاريع؛
والمصادقة على إنجاز المشروع. وهذا أتاح لنا توقع نقطة التقدير، أو معدل الخطأ الوسطي، لكافة الفئات الخمسة من الخطأ بالتزامن مع مستوى ثقة نسبته 90 بالمئة، بحيث تشمل كافة الفترات عدد ومعدل الخطأ السكاني المتعلقة بها، من بين الخطأ في كافة المشاريع، البالغ عددها 4،160 مشروعاً، وذلك لتبيان الخطأ لإجمالي السكان. وكان هناك لكل فئة افرادية مستقلة، مستوى ثقة نسبته 98 بالمئة بحيث يقع عدد ومعدل الخطأ المتوقع بين الحدود الدنيا والعليا، كما يوضّح ذلك الجدول 2 أدناه.
الجدول 2- التوقعات باستعمال حدود ثقة متزامنة بنسبة 90 بالمئة فئات السجلات لحدود الدنيا لحدود العليا قياس الخطأ نقطة التقدير 907 579 العدد 1,234 المصادقة على تعهد الأموال المعدل 29,7 13,9 % % 21,8 385 115 655 العدد المصادقة على إلزام الأموال المعدل 9,3 % %15,7 % 2,8 % 2,664 العدد 2,178 2,030 المصادقة على إنفاق الأموال %56,4 % المعدل %64,0% % 48,8 العدد 2,901 3,239 2,562 المصادقة على الرسميين المسؤولين عن المعدل 61,6% 69,7 77,9 أموال المشاريع لعدد 2,516 1,840 2,347 المصادقة على إنجاز المشروع %52,4 60,5 لمعدل 44,2 المصدر : المفتش العام لإعادة إعمار العراق (SIGIR) وعقب ذلك، ولتعيين خطأ هذه الفئات، فقد سجلنا فقط حالات حصول خطأ عندما لم يتواجد سجل او مستند في ملف المشروع لدى الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق. وقد أدت كافة الحالات الحاصلة الأخرى إلى علامة "موجود". وقد شمل ذلك سجلات بدون تواقيع، وسجلات ومستندات لم تكن مطبقة في تاريخ إنجاز المشروع، ومستندات رديفة مثل التفويضات، والسجلات والمستندات لمشاريع لم تكن لفاتها موجودة لدى الفيلق المتعدد الجنسيات قي العراق. لم تتواجد ملفات لعشرين مشروع لدى الفيلق 28
في تاريخ اختتامنا للمراجعة في 27 تشرين الأول/أكتوبر 2005 : ملف مشروع واحد من الفرقة المتعددة الجنسيات في بغداد، وملف مشروع واحد من الفرقة المتعددة الجنسيات في شمال وسط العراق، وملف مشروع واحد من الفرقة المتعددة الجنسيات في شمال شرق العراق، و 16 ملف مشروع من القوات المتعددة الجنسيات في غرب العراق. وقد تم جدولة نتائج حالات الحدوث في كافة السجلات العائدة إلى 207 ملفات مشاريع تمت مراجعته في الملحق ب أدناه.
أخيرا، حللنا الأداة المستعملة على يد الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق لتتبع أوضاع المشاريع ولتقييم صلاحية معطيات القوات المتعددة الجنسيات في العراق لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد. وقد شمل ذلك فحص مجموعات المعطيات التالية:
•
توزيع المشاريع وفقا لتواريخ بدء التنفيذ وضعية المشاريع بالنسبة للمشاريع المخطط لها، وتلك التي قيد التنفيذ، والمنجزة، والملغاة عدد مشاريع الإنشائية وغير الإنشائية توزيع المشاريع على أساس القيادات الرئيسية الأدنى رتبة، ونوع المشروع، والالتزامات الإلتزامات الإجمالية للمشاريع المحددة في تقارير مدراء المشاريع والبرامج للفيلق المتعدد الجنسيات في العراق.
ولتعيين ما إذا كانت قد نسقت القوات المتعددة الجنسيات في العراق بشكل فعال مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد، حيث كان ذلك ملائما، فقد قابلنا الرسميين وحصلنا على المستندات ذات الصلة من القوات المتعددة الجنسيات في العراق، ومن الوحدات الأدنى رتبة المرتبطة بها، ومن وزارة الخارجية، ومن الوكالة الأميركية للتنمية الدولية وذلك للتعرف على الطريقة التي اعتمدت لتنسيق برامج إعادة الإعمار، بما فيها برنامج الاستجابة الطارئة للقائد عبر جميع الوكالات الحكومية الأميركية في العراق. كذلك حضرنا عدة لقاءات تنسيق استراتيجية بين الوكالات وعقدت في سفارة الولايات المتحدة في العراق للتعرف على الطريقة التي يتم فيها تنسيق نشاطات إعادة الإعمار . إضافة لذلك، راجعنا خطط القوات المتعددة الجنسيات في العراق، ووزارة الخارجية، والوكالة الأميركية لتنمية الدولية لتنسيق برامج إعادة الإعمار في السنة المالية 2006، واستجوبنا الرسميين حول الطريقة التي سيتم بواسطتها تضمين برنامج الاستجابة الطارئة للقائد في هذه الخطط.
لقد نفذنا تقرير التدقيق هذا من آب/أغسطس 2005 وحتى آخر كانون الثاني/يناير 2006، وفقاً لمعايير التدقيق الحكومية المقبولة بوجه عام.
29
استعمال المعطيات المعالجة بالكمبيوتر. لم تستعمل المعطيات المعالجة بالكمبيوتر في تنفيذ هذا التدقيق.
التغطية السابقة. أشار تقرير المفتش العام لإعادة إعمار العراق في 13 تشرين الأول/أكتوبر 2005، بعنوان "إدارة برنامج الاستجابة الطارئة للقائد للسنة المالية 2004" (التقرير رقم SIGIR 2005-014) ان الأموال المخصصة لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد قد استعملت بشكل صحيح لأهدافها المحددة، لكن أنظمة الرقابة الإجمالية على توزيع الأموال المخصصة لم تكن متبعة بشكل متوافق، ولم تكن مستندات المشاريع المطلوبة لمشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد مستعملة بشكل متوافق لضمان الاحتساب للمشاريع. لا يحتوي هذا التقرير على توصيات، لذلك، لم تكن هناك حاجة لاستجابة الإدارة. ولكن، نتائج هذا التقرير شكلت الأساس لمراجعتنا الحالية حول تمويلات ومشاريع السنة لمالية 2005. إن تقارير المفتش العام لإعادة إعمار العراق الأخرى التي تغطي برنامج الاستجابة الطارئة للقائد تشمل تقرير المفتش العام لإعادة إعمار العراق رقم SIGIR-05-022، بعنوان "إدارة استدامة برامج صندوق إغاثة وإعادة إعمار العراق" (24 تشرين الأول/اكتوبر 2005).
إضافة لذلك، تنفذ وكالة التدقيق الخاصة بالجيش حالياً سلسلة من عمليات التدقيق حول الأموال المخصصة إلى القيادة الأمنية الانتقالية المتعددة الجنسيات في العراق، لمشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد، في السنة المالية 2005. اجتمعنا مع فريق التدقيق من وكالة التدقيق للجيش وطورنا منهجية التدقيق المتعلقة بضمان عدم تكرار جهودهم. ونتيجة لذلك، لم نراجع سجلات المشاريع الخاصة بمشاريع القيادة الأمنية الانتقالية المتعددة الجنسيات في العراق، ولكن، تمّ شمل معطيات تمويل مشاريع القيادة الأمنية الانتقالية المتعددة الجنسيات في العراق ضمن تحليلنا. تشمل تقارير وكالة التدقيق للجيش (AAA) المتعلقة ببرنامج الاستجابة الطارئة للقائد:
• التقرير رقم A-2005-0173-ALE، بعنوان "برنامج الاستجابة الطارئة للقائد وصندوق الاستجابة
السريعة" (2 أيار/مايو 2005).
• التقرير رقم A-2005-0332-ALE، بعنوان "تقرير المتابعة لصندوق الاستجابة الطارئة للقائد
وصندوق الاستجابة السريعة" (30 أيلول/سبتمبر 2005).
• المشروع رقم A-2006-ALE-0108-000، بعنوان "تقرير المتابعة الثاني لبرنامج الاستجابة
لطارئة للقائد وصندوق الاستجابة السريعة" (مسودة التقرير المؤرخ 2 كانون الأول/ديسمبر 2005).
30
الملحق ب - مراجعة ملفات مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد للخص الجدول 3 أدناه نتائج مراجعتنا ل 207 مشاريع منجزة من أصل 207 ملفات مشاريع في برنامج الاستجابة الطارئة للقائد، والتي اخترناها لتقييم ما إذا كانت القيادات الرئيسية الأدنى رتبة قد المتزمت بالإرشادات التي تتطلب تقديم 16 سجلاً غيرها من مستندات المشاريع إلى الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق، كما هو مطلوب في إرشاد القوات المتعددة الجنسيات في العراق. وكما ذكر أعلاه، تم تجميع أول عشر أنواع من السجلات ضمن خمس فئات لتوقع الخطأ في مجمل عدد 4،160 مشروعاً منجزاً، حتى 5 أيلول/سبتمبر 2005.
31
لمفات مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد
15-
12-
7-
8-
14-
9- قائد
10-
16- موافقة
5- رسالة
6- رسالة
13- أكثر
نسخة
الاستمارة
الاستما
القيادات
فاتورة
المراقب
الاستمارة
الاستمارة
الفيلق المتعدد
من 3
DD577
DD1081
DD577
ضابط
عن العقد بائعين أو
الرئيسية
وكيل
من
زة
لجنسيات في
المالي العام
(عند
لضابط
لوكيل
DD250
تبرير
للقيادات
العراق
الأدنى
لمشتريات الدفع
لبائع
الإرجاع)
لمشتريات الدفع
المصدر
الرئيسية
مشاريع بكلفة
رتبة،
الواحد
مذكرة
الأدنى رتبة،
قديرية من
500,000
تسوية
لموثق
مذكرة تسوية
الحسابات
الحسابات
دولار أميركي
أو أكثر
28
28
30
30
21
27
29
20
30
30
29
28
3
27
10
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
100
%100
90%
%100%
100%
10%
93%
93%
97%
97%
%70%
93%
67%
11
11
29
30
15
22
27
10
30
19
26
15
19
3
1
20
28
8
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
30
97
%13
100%
73%
%100%
50 %
0 %
33%
%90%
37 %
0%
7 %
37 %
33
لمفات مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد (تابع) 6 19 17 15 13 6 22 29 14 28 30 16 13 17 15 21 11 24 6 8 24 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 %47 30% %93% 100% 57 % 20 % 50 % 63 % 97 % %43 30% 80% 73 % 6 6 100% 100% 67 %83 50% %50 50 % 83% %50 % 50 % 83 % 50 % 26 26 30 12 121 291 31 19 19 26 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 100 97 0% 39% 39% + % 0 % 0 % 0 % 30 28 19 17 29 26 24 21 27 23 26 30 24 11 13 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 87 90% %93 %63 80 70% 77 100% %80 %97 571 % 87% %100% 34
لمفات مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد (تابع) 30 28 30 22 13 14 20 18 25 23 12 30 16 17 10 28 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 100 %93% 17% 23% %100 60% 47% 67 % 0 % 0 % 73 % %43 % 89 99 184 49 56 62 171 76 121 186 123 129 147 88 138 125 58 111 131 64 66 98 16 40 187 187 187 187 187 187 187 187 187 187 187 187 187 26 66% 91 30% %48 %98 99% 33 % %53 % %65 % 69% 17 17 20 14 17 13 14 14 19 20 20 19 16 3 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 %70% 100% 85 65% 85% 100% 70% 20 % 70 % 85 % 100 % 90 % 70 93 75 191 142 106 198 146 53 140 200 167 119 65 67 61 7 114 132 137 101 16 154 88 40 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 36 69 % 68 92% 57 % 81 26 71% 51 % 96 %45 35
الملحق ج -الاستعمالات والتقييدات على صندوق برنامج الاستجابة الطارئة للقائد مدرجة أدناه الاستعمالات لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد للسنة المالية 2005، وتقييداته، سوية مع الالتزامات الإجمالية في نهاية السنة لكل فئة كما ابلغنا بذلك القوات المتعددة الجنسيات في العراق.
نشر مكتب مساعد وزير الدفاع، المراقب المالي العام، قائمة بالاستعمالات والقيود لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد في 25 تشرين الثاني/نوفمبر 2003، من ثم زاد هذه القائمة في 18 شباط/فبراير 2005، وفي 27 تموز /يوليو 2005.
الاستعمالات. لقد استعملت الأموال المخصصة لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد في مشاريع لتلبية متطلبات الإغاثة الإنسانية الطارئة وإعادة الإعمار لمساعدة الشعب العراقي في 91 منطقة تالية، خلال السنة المالية 2005، المدرجة في الجدول 4 أدناه.
الجدول 4- استعمالات برنامج الاستجابة الطارئة للقائد والمشاريع المحددة في التقارير والمخصصات للسنة المالية 2005 الاستعمالات عدد المشاريع إجمالي المخصصات
1-
1369
234،363،373 دولار أميركي
المياه والصرف الصحي
2-
44
2،245،472 دولار أميركي
إنتاج وتوزيع الأغذية
3-
74
12،442،237 دولار أميركي
الزراعة
522
4-
الكهرباء
73،952،460 دولار أميركي
5-
414
الصحة
32،060،661 دولار أميركي
6-
1188
التعليم
68،776،477 دولار أميركي
155
7-
الاتصالات
26،154،212 دولار أميركي
8-
267
14،237،727 دولار أميركي
التحسينات الاقتصادية، المالية، والإدارية
9-
680
النقل
105،475،157 دولار أميركي
531
10-
سيادة القانون والحكم
31،491،415 دولار أميركي
11-
63
الري
8،690،243 دولار أميركي
12-
343
نشاطات التنظيف المدنية
15،747،956 دولار أميركي
12 -
65
5،486،643 دولار أميركي
مركبات الدعم المدنية
353
13،873،578 دولار أميركي
14- تصليح المرافق المدنية والثقافية 36
الجدول 4- استعمالات برنامج الاستجابة الطارئة للقائد والمشاريع المحددة في التقارير والمخصصات للسنة المالية 2005 (تابع) الاستعمالات عدد المشاريع إجمالي المخصصات 168
15- تصليح الأضرار الناتجة عن عمليات القوات 6،791،468 دولار أميركي الأميركية، أو قوات التحالف، أو العمليات العسكرية الداعمة غير القابلة للتعويض بموجب قانون المطالبات الأجنبية بالتعويضات**
16-
631
دفعات تعويض الوفيات إلى الأفراد المدنيين عن 1 4،866،544دولار أميركي أضرار الوفيات، والإصابة، أو الملكية الناتجة عن العمليات العسكرية الأميركية، أو قوات التحالف أو القوى الداعمة **
17-
صفر
الدفع إلى الأفراد عند إطلاقهم من الاحتجاز ** صفر 18 - 52 التدابير الوقائية للتعزيز الديمومة ومقدرة البقاء 16،452،392 دولار أميركي لمواقع البنية التحتية الحرجة ** 51،869،018 دولار أميركي المشاريع الأخرى الإنسانية أو إعادة الإعمار 7،678 المجموع 734،977،033 دولار أميركي المصدر : المفتش العام لإعادة إعمار العراق والقوات، المتعددة الجنسيات في العراق، حتى 24 تشرين الثاني/أكتوبر 2005 القيود. لا يجوز استعمال الأموال المخصصة لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد للأغراض العشرة التالية:
1- النشاطات ذات الفائدة المباشرة أو غير المباشرة للولايات المتحدة أو قوات التحالف أو الموظفين الداعمين لها الآخرين
2- توفير البضائع، والخدمات، أو الأموال إلى الجيوش الوطنية، وقوات الحرس الوطني، وقوات الحدود، وقوات الدفاع المدني، وقوات حماية مواقع البنى التحتية، ووحدات دوريات الطرق العامة، والشرطة الخاصة، أو المخابرات أو قوات الأمن الأخرى**
3- ما لم تفوض قانونياً وعبر إرشادات تنفيذ مستقلة، برامج شراء الأسلحة أو المشتريات الأخرى للأسلحة الفردية أو الذخائر.
4- الترفيه
5- برنامج المكافات
6- التخلص من الذخائر غير المنفجرة 37
7- الخدمات المتكررة المتوفرة من خلال الحكومات البلدية
8- الرواتب، والمكافآت، أو التعويضات للعناصر العسكرية العراقية أو الأفغانية، أو الموظفين في الحكومة المدنية
9- تكاليف التدريب، والتجهيز، أو التشغيل لقوات الأمن العراقية
10-
تنفيذ عمليات نفسية أو عمليات تجميع معلومات، أو أية عمليات أخرى للقوات الأميركية، أو قوات التحالف، أو قوات الأمن العراقية والأفغانية
* أضيفت في 18 شباط/فبراير 2005
** أضيفت في 27 تموز /يوليو 2005 38
الملحق د - المختصرات
ARCENT
القيادة الوسطى لقوات الجيش CERP
برنامج الاستجابة الطارئة للقائد DoD وزارة الدفاع GRD سلاح الهندسة في الجيش الأميركي، فرقة منطقة الخليج MNC-1 الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق MNF-1 القوات المتعددة الجنسيات في العراق MNSTC-1 القيادة الأمنية الانتقالية المتعددة الجنسيات في العراق MSC القيادات الرئيسية الأدنى رتبة OTI مكتب المبادرات الانتقالية SIGIR المفتش العام لإعادة إعمار العراق USAID الوكالة الأميركية للتنمية الدولية
الملحق ه - توزيع التقرير
وزارة الخارجية
وزيرة الخارجية
المستشار الرئيسي للوزير والمنسق للعراق سفير الولايات المتحدة لدى العراق مدير مكتب إدارة وإعادة إعمار العراق المفتش العام لوزارة الخارجية وزارة الدفاع وزير الدفاع نائب وزير الدفاع مدير مكتب دعم إعادة الإعمار الدفاعي مساعد وزير الدفاع (المراقب)/المسؤول المالي الرئيسي نائب المسؤول المالي الرئيسي المفتش العام لوزارة الدفاع وزارة الجيش مساعد وزير الجيش لشؤون الاستملاك واللوجستيات والتكنولوجيا النائب الرئيسي لمساعد وزير الجيش لشؤون الاستملاك واللوجستيات والتكنولوجيا نائب مساعد وزير الجيش (السياسة والمشتريات) مدير مكتب المشاريع والعقود اللواء القائد للقيادة المشتركة للعقود في العراق/أفغانستان مساعد وزير الجيش للإدارة المالية ومراقب الحسابات رئيس المهندسين وقائد سلاح الهندسة في الجيش الأميركي اللواء القائد لفرقة منطقة الخليج المدقق العام للجيش 40
القيادة المركزية الأميركية اللواء القائد للقوة المتعددة الجنسيات في العراق اللواء القائد للقيادة الأمنية الانتقالية المتعددة الجنسيات في العراق قائد مجموعة الدعم للمنطقة المشتركة في وسط العراق الهيئات الدفاعية الأخرى مدير وكالة تدقيق العقود الدفاعية الهيئات الحكومية الفدرالية الأخرى مدير مكتب الإدارة والموازنة لمراقب العام للحسابات في الولايات المتحدة المفتش العام لوزارة المالية المفتش العام لوزارة التجارة المفتش العام لوزارة الصحة والخدمات الإنسانية المفتش العام للوكالة الأميركية للتنمية الدولية مدير بعثة الوكالة الأميركية للتنمية الدولية في العراق لجان الكونغرس واللجان الفرعية، الرئيس وعضو الأقليات لجنة مجلس الشيوخ للتخصيصات المالية اللجنة الفرعية للشؤون الدفاعية اللجنة الفرعية للبرامج الحكومية والعمليات الخارجية والبرامج الأخرى لجنة الخدمات المسلحة التابعة لمجلس الشيوخ لجنة الشؤون الخارجية التابعة لمجلس الشيوخ اللجنة الفرعية للعمليات الدولية والإرهاب الدولي اللجنة الفرعية لشؤون الشرق الأدنى وجنوب آسيا اللجنة الفرعية للأمن القومي والشؤون الحكومية اللجنة الفرعية للإدارة المالية الفدرالية والمعلومات الحكومية والأمن الدولي اللجنة الفرعية للإشراف على شؤون الإدارة الحكومية واليد العاملة الفدرالية ومقاطعة كولومبيا 41
مجلس النواب الأميركي
لجنة مجلس النواب للتخصيصات المالية اللجنة الفرعية للشؤون الدفاعية اللجنة الفرعية للعمليات الخارجية ولتمويل الصادرات والبرامج المرتبطة بها اللجنة الفرعية للعلوم والشؤون الخارجية والعدل والتجارة والوكالات المرتبطة بها لجنة مجلس النواب للقوات المسلحة لجنة مجلس النواب للإصلاح الإداري اللجنة الفرعية للإدارة، والمالية، والمحاسبة عن المسؤولية (المساءلة) اللجنة الفرعية للأمن القومي والتهديدات الناشئة والعلاقات الدولية لجنة مجلس النواب للعلاقات الدولية اللجنة الفرعية للشرق الأوسط وآسيا الوسطى 42
الملحق و - أعضاء فريق التدقيق تم إعداد تقرير التدقيق هذا وأجريت أعمال التدقيق تحت إدارة جوزف تي ماكدرموت، مساعد المفتش العام للتدقيق لدى مكتب المفتش العام لإعادة إعمار العراق. أعضاء الفريق الذين ساهموا في إعداد التقرير هم:
والت كيز
رونالد رمبولد
كليفتون سبرويل
جايسون فانر
إضافة لذلك، ساهم الأعضاء التاليين من مكتب المفتش العام في وزارة الدفاع، قسم الأساليب الكمية، في إعداد هذا التقرير :
جيمس هارتمن
كانداسامي سيلفافيل
ملاحظات الإدارة
الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق قيادة الجيش الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق كامب فيكتوري APO AE 09314
15 كانون الثاني/يناير
السيد جوزف تي . ماكدرموت
مساعد المفتش العام للتدقيق المفتش العام لإعادة إعمار العراق المبنى الملحق بسفارة الولايات المتحدة الأميركية عزيزي السيد ماكدرموت مرفقاً طيه تجد ملحق بملاحظات مدير برنامج الاستجابة الطارئة للقائد على مسودة تقرير المفتش العام لإعادة إعمار العراق، "إدارة برنامج الاستجابة الطارئة للقائد للسنة المالية 2005"، المؤرخ في 5 كانون الثاني /يناير 2006 (رقم التقرير SIGIR 05-025).
يوافق جزئياً مدير البرنامج على ملاحظات وتوصيات المفتش العام لإعادة إعمار العراق المتعلقة بنجاح البرنامج وقدرة الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق على إدارة هذه التمويلات بشكل فعال.
ورغم أن المفتش العام لإعادة إعمار العراق وجد بعض الأخطاء البسيطة في المعطيات المحددة في التقرير ، فإننا نفخر بأننا قمنا بتحسين المحاسبة والفعالية الإجمالية للبرنامج. إننا نعتقد أن عملياتنا تحقق فرقاً هاماً للجنود الذين يعرضون حياتهم للخطر يومياً دفاعاً عن بلدنا.
يُقرّ مدير البرنامج بالحاجة للقيام برقابة أشد على تقارير المشاريع والمستندات المتصلة بها، وهو سيعالج هذه الاحتياجات خلال السنة المالية 2006.
مع فائق الاحترام
وليم أيتش. هايت الثالث
عقيد، الجيش الأميركي
مدير برنامج الاستجابة الطارئة للقائد في العراق
مسودة تقرير المفتش العام لإعادة إعمار العراق -المؤرخ في 5 كانون الثاني/يناير 2006 SIGIR 05-025 رقم التقرير
"ادارة برنامج الاستجابة الطارئة للقائد للسنة المالية 2005" ملاحظات مدير البرنامج على التوصيات الملاحظات على التوصيات التوصية 1: أوصى المفتش العام لإعادة إعمار العراق بإجراء فحص دقيق لكافة أموال ومشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد للسنة المالية 2005 لاحتساب الأخطاء في وضعيات المشاريع. نوافق على هذه التوصية. ونقوم حالياً بنقل كافة المشاريع إلى قاعدة معطيات ضمن برنامج كمبيوتر IRMS.
ستساعدنا قاعدة المعطيات هذه في تجنب الازدواجية في المشاريع. كذلك سنقوم بغربلة معطيات المشاريع خلال إدخال بياناتها بحثا عن أي أخطاء ظاهرة. وسنتابع تسوية البيانات المالية في تقرير السنة المالية 2005 مع البيانات المالية المبلّغ عنها في نظام إعداد تقارير الإدارة المالية.
لتوصية 2: أوصى المفتش العام لإعادة إعمار العراق إجراء مراجعة ربع سنوية لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد لضمان توافق نوعية المعطيات مع أنظمة إعداد تقارير الإدارة المالية. نوافق على هذه التوصية. إن الفائدة من هذه المراجعة ستكون محدودة نتيجة الوقت الطويل نسبياً اللازم للإعلان عن المعاملات المالية وخاصة لدى الوحدات العسكرية غير الأميركية التي لا تستعمل الأنظمة الآلية للجيش. ونتيجةً لهذا التأخير الزمني، فإننا لن نحصل أبداً على توافق بنسبة 100% بين النظام المالي ونظام إعداد تقارير المشاريع. كذلك فإننا مقيدين بسبب غياب التقرير المالي لكل مشروع والذي يساعدنا في مقارنة تقاريرنا المتعلقة بكل مشروع، ولهذا السبب فإننا سوف نفتقد دوما لصحة التحقق من كل البيانات المحاسبية للمشروع. إلى حين أن يتم تصحيح هذه النواقص، فإن المراجعة ستكون محدودة النجاح في تصحيح عدم التوافق في معطياتنا.
التوصية 3: أوصى المفتش العام لإعادة إعمار العراق أن نوضح ونفرض تطبيق الإرشادات القائمة حول تجميع السجلات المطلوبة للمشاريع. نوافق. نقوم بإعادة كتابة إجراءات العمليات المتبعة بحيث لا تكون الاستمارات المطلوبة مدرجة تحديداً كاستمارات لقيادة الجيش، لكن مع ضمان احتساب الأموال. كذلك سنستعمل مجلس مراجعة البرامج لإعادة تدريب القيادات الرئيسية الأدنى رتبة على المعايير المطلوبة لانتاج مجموعة سجلات كاملة.
45
التوصية 4: أوصى المفتش العام لإعادة إعمار العراق على إضفاء الصفة الرسمية النظامية على عملية تنسيق مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد مع وزارة الخارجية، والوكالة الأميركية للتنمية الدولية. نوافق جزئياً على هذه التوصية. وفي حين نوافق على أن مشاريع برنامج الاستجابة الطارئة للقائد يمكن أن تكون متزامنة، غير أننا لا نوافق على فكرة أن هذا التنسيق يمكن أو يجب أن يحصل على مستوى الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق أو القوات المتعددة الجنسيات في العراق، في جميع الحالات. إن التنسيق الأكثر فعالية للمشاريع يتم عندما يناقش مدراء المشاريع لدى الوكالة الأميركية للتنمية الدولية، ووزارة الخارجية، وبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد المشاريع الفعلية مع مدراء المدن والمسؤولين الحكوميين. وإذا وجب على الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق أو القوات المتعددة الجنسيات في العراق تنسيق مشاريعهم على مستوياتهم، عندها نُزيل المرونة في الاستجابة السريعة للتمويل وهو أمر حرج عادة للقادة عند أو أدنى من مستويات الفرق. نوصي بأن تنسق وزارة الخارجية والوكالة الأميركية للتنمية الدولية مشاريعها مع الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق بحيث بستطيع القادة، عند مستويات الفرق أو أدنى منها، من تنسيق تمويل الاستجابة الطارئة مع هذه المشاريع، لا يستطيع الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق، ولا القوات المتعددة الجنسيات في العراق توجيه هذا التنسيق مع وزارة الخارجية أو الوكالة الأميركية للتنمية الدولية.
التوصية 5: أوصى المفتش العام لإعادة إعمار العراق أنه يجب على الفيلق المتعدد الجنسيات في العراق أن ينسق المخططات والتمويلات لاستدامة المشاريع الكبيرة لبرنامج الاستجابة الطارئة للقائد مع وزارة الخارجية. لا نوافق على هذه التوصية. يمكن للتنسيق المطلوب أن يحصل بين القادة الذين ينفذون المشروع والحكومة العراقية أكانت محلية، أو إقليمية، أو وطنية. يتم هذا التنسيق الآن بانتظام ويسهل من قبل اللجان الإقليمية لإعادة الإعمار، ومنظمات PSI و PRT. يحمّل هذا التنسيق المسؤولية للحكومة العراقية، التي تساعد في تنمية القدرات على المستويات المحلية، والإقليمية والوطنية. نوصي بأن تستمر الفرق بالتنسيق مع اللجان الإقليمية لإعادة إعمار العراق لضمان قيام حكومة العراق بإعداد المخططات لتكاليف استدامة المشاريع، مثل التدريب والصيانة. لا تستطيع وزارة الخارجية توفير الموارد لاستدامة البنية التحتية في مجمل أنحاء البلاد ويجب عليها أن لا تفعل ذلك.
46
O OF FF FI IC CE E O OF F T TH HE E S SP PE EC CI IA AL L I IN NS SP PE EC CT TO OR R G GE EN NE ER RA AL L F FO OR R I IR RA AQ Q R RE EC CO ON NS ST TR RU UC CT TI IO ON N M M MA C C CO O OM M MM M MA A R R RE F F FO O OR R A AN N NA AN N E ES S SP R F F FI A AG G GE ND D DE E P PO O ON N I IS S SC C E EM M ER R NS CA A R’ S SE AL ME ’ ’S S E E L L E EN N NT T T O O OF S E E EM M ME E P P PR R RO O OG G Y Y YE E EA A AR R F F ER R GR R 2 2 T T TH H HE E E RG G GE E EN N NC C R RA A AM M M 20 0 00 0 05 5 5 CY Y Y S S SI I IG G GI I IR R R-
- -0 0 05 5 5-
- -0 0 02 2 25 5 5
J J JA A AN N NU U UA A AR R RY Y Y 2 2 23 3 3, , , 2 2 20 0 00 0 06 6 6
SPECIAL INSPE CTOR GENE RAL FOR IRAQ RECONSTRUCTION
January 23, 2006
MEMORANDUM FOR U.S. AMBASSADOR TO IRAQ
COMMANDING GENERAL, MULTI-NATIONAL FORCE-IRAQ
MISSION DIRECTOR-IRAQ, U.S. AGENCY FOR
INTERNATIONAL DEVELOPMENT
SUBJECT: Management of the Commander’s Emergency Response Program for Fiscal Year 2005 (SIGIR-05-025) We are providing this report for your information and use. We performed the audit pursuant to a request in 2004 from the Deputy Secretary of Defense, through the Department of Defense Inspector General, that SIGIR review the Commander’s Emergency Response Program (CERP) to determine whether CERP funds were properly administered by Department of Defense officials and agencies. Our first report on the CERP was published in October 2005 (SIGIR-05-014) and concluded that overall controls of CERP processes required improvement.
This report expands on those findings by assessing the management of the CERP in Iraq in Fiscal Year 2005. We may conduct further audits of the CERP in our continuing effort to meet the intent of the Deputy Secretary’s request, or pursuant to other authority or guidance.
We considered comments from the Multi-National Corps-Iraq and the U.S. Agency for International Development on the draft of this report when preparing the final report.
We appreciate the courtesies extended to the staff. For additional information on this report, please contact Mr. Cliff Spruill at clifton.spruill@iraq.centcom.mil or at (703) 343-8816 or Mr. Jason Venner at jason.venner@iraq.centcom.mil or at (703) 343-9256. For the report distribution, see Appendix E.
Stuart W. Bowen, Jr.
Inspector General
400 Army Navy Drive • Arlington, Virginia 22202
Special Inspector General for Iraq Reconstruction SIGIR-05-025 January 23, 2006 Management of the Commander’s Emergency Response Program for Fiscal Year 2005 Executive Summary Introduction. During the course of Fiscal Year (FY) 2005, the Congress authorized the use of $854 million for the Commander’s Emergency Response Program (CERP), of which $718 million was allocated to the Multi-National Force-Iraq (MNF-I) to support Operation Iraqi Freedom. The CERP enables United States (U.S.) military commanders in Iraq to respond to the urgent humanitarian relief and reconstruction requirements of the local population by providing funds for repairs and condolence payments after combat operations, the provision of equipment such as electrical generators to support critical infrastructure, and large scale civic cleanup and construction activities to employ as many Iraqis as possible. For FY 2005, MNF-I reported that it obligated its $718 million allocation for 7,678 CERP projects, of which 4,805 of these projects were completed by September 30, 2005. We previously reported in October 2005 that U.S. forces did not fully comply with regulations and guidance for maintaining controls over appropriated funds or for maintaining the documentation required to account for projects in FY 2004.
Our concerns over these conditions generated this audit, which addresses MNF-I’s management of the FY 2005 CERP.
Objectives. The objectives of this audit were to determine whether MNF-I:
• implemented controls to effectively manage FY 2005 CERP projects, funds, and records
• effectively coordinated CERP projects, where appropriate, with the Department of State (DoS) and the U.S. Agency for International Development (USAID) to optimize available resources for the sustainment of projects and the reconstruction of Iraq Results. Considerable progress has been made to improve the management of the CERP by MNF-I. This included the improved alignment of projects with MNF-I strategic objectives, centralized tracking of project status and management of project records, and coordination of the CERP with other U.S. reconstruction programs. We found, however, that the project data MNF-I used to track the progress of projects and report the status of projects to higher headquarter units contained several errors, and MNF-I units still did not fully comply with requirements for project records. In addition, we found that MNF-I lacked a consistent process to coordinate CERP projects with the DoS and the USAID when the CERP was used in conjunction with other reconstruction programs in Iraq, and did not coordinate with DoS for the sustainment of large CERP construction projects.
Management Actions. During the course of this audit, we notified MNF-I of our concerns about errors in its project tracking tool. As a result, MNF-I initiated its own review of its FY 2005 project data. Also, in November 2005, MNF-I began transitioning to the Iraq Reconstruction Management System as its project tracking tool, which shouldi
reduce the errors in their current project tracking system that we identified. In addition, MNF-I and the U.S. Embassy-Iraq published a Joint Mission Statement on December 6, 2005, which stated that all political, military, and economic tools available to U.S.
agencies in Iraq will be integrated in FY 2006 to maximize the effectiveness of U.S.
efforts to rebuild Iraq.
Recommendations. We recommend that the Commanding General, Multi-National Force-Iraq, direct his program managers and subordinate commands to take these actions:
1. Conduct a thorough examination of all FY 2005 CERP funds and projects to account for project status reporting errors. In addition, if it is determined that funds were inappropriately obligated against the FY 2005 appropriation, MNF-I should initiate a de-obligation from FY 2005 funds and re-obligate projects with the appropriate funds.
2. Conduct a quarterly review of the CERP to ensure the data contained within its project tracking tool is valid and is as consistent as possible with the data for project obligations in Army financial systems.
3. Clarify and enforce existing guidance on the collection of required project records. MNF-I should conduct quarterly reviews of project records to improve the management of project files. MNF-I should also consider developing a plan to provide training for all current and future MNF-I units on project documentation requirements and how to maintain and store these records.
Methods for storing records in electronic formats should also be considered.
4. Formalize the process of coordinating CERP projects with the DoS and the USAID where the CERP is used in conjunction with other reconstruction programs, particularly those projects that are of strategic importance.
5. Coordinate plans and funding for the sustainment of large CERP construction projects; and projects that have strategic value with the DoS.
Management Comments and Audit Response. On behalf of MNF-I, the Multi- National Corps-Iraq (MNC-I) concurred or partially concurred with four of five recommendations of the report. We generally agreed with the comments provided by MNC-I and, in some cases, changed our report accordingly. However, we also note that MNC-I has apparently misunderstood parts of two of our recommendations and therefore we reaffirmed SIGIR’s position that coordination on sustainment of reconstruction projects is a key component of the overall success of the U.S. Government in Iraq. The U.S. Agency for International Development also provided technical comments for this report. We agreed with their comments and changed our report accordingly. The comments received are fully responsive.
We plan to perform a follow-up audit later this year to determine whether the quality of the data for the CERP, contained within financial systems and in reports to the Congress;
is accurate, timely, and consistent.
ii
Table of Contents
Executive Summary i
Introduction
Background 1
Objectives 4
Findings
Management Controls 5
Coordination of Projects 11 Conclusion and Recommendations 14 Appendices A. Scope and Methodology 16 B. Review of CERP Project Files C. CERP Fund Uses & Restrictions 19 20 D. Acronyms 22 E. Report Distribution 23 F. Audit Team Members 25 Management Comments Multi-National Corps-Iraq 26
Introduction
Background
During the course of Fiscal Year (FY) 2005, the Congress authorized the use of $854 million for the Commander’s Emergency Response Program (CERP) of which, the United States Central Command allocated $718 million to the Multi-National Force-Iraq (MNF-I) to support Operation Iraqi Freedom.1 The purpose of the CERP is to provide United States military commanders in Iraq and Afghanistan the ability to respond to the urgent humanitarian relief and reconstruction requirements of the local population within their areas of responsibility with a variety of non-construction and construction activities.
The tool MNF-I used to track projects in FY 2005 indicated funds were obligated for 7,678 projects, of which 4,805 projects were completed by the end of the fiscal year (September 30, 2005) in support of Operation Iraqi Freedom. For a complete list of the numbers of projects and obligations by project type as reported MNF-I for FY 2005, see Appendix C.
MNF-I reported to us that it had obligated approximately $284.2 million, or approximately 40 percent of its total allocation, for 4,101 non-construction projects in FY 2005. Some examples of non-construction projects include condolence payments, the provision of foodstuffs, and purchases of equipment such as computers, electrical generators, or vehicles.
In FY 2005, MNF-I also reported to us that it obligated approximately $450.8 million, or roughly 60 percent of its total allocation for 3,577 construction projects. Construction projects include the repair of homes and buildings damaged by combat operations, the building or reconstruction of community infrastructure such as hospitals and schools, fences and barriers to protect oil pipelines, and “last tactical mile” projects to bridge the gap between large Iraq Relief and Reconstruction Fund projects with the local population (i.e., building substations or sewerage systems that link Iraqi neighborhoods with power or water lines). Some of these construction projects require additional funds for continued sustainment costs (i.e. operation and maintenance costs) from either the U.S. or the Government of Iraq to maintain the structures over time.
Guidance for the FY 2005 CERP for Operation Iraqi Freedom. MNF-I units must execute the CERP in order to support the strategic objectives of MNF-I’s Campaign Plan for FY 2005. The Campaign Plan is a classified operational order that is updated periodically and details MNF-I’s military, political, and economic objectives for Iraq.
The Commanding General, MNF-I, intended the CERP to support these objectives by focusing CERP projects on labor intensive and urgent humanitarian relief and reconstruction efforts in FY 2005. MNF-I’s Command Policy and Standard Operating Procedure document, published on February 2, 2005, and in effect throughout the rest of FY 2005, clarified and expanded the Commanding General’s intent by focusing the 1 The Congress authorized funding for the CERP three times over the course of FY 2005 from funds already appropriated to the Department of Defense for operations and maintenance programs: on October 28, 2004, for $300 million under the “Ronald W. Reagan National Defense Authorization Act for Fiscal Year 2005” (P.L. 108-375); on December 8, 2005, for $500 million under the Consolidated Appropriations Act, 2005” (P.L. 108-447); and again on May 11 2005, for a final authorization of $854 million for FY 2005 under the “Emergency Supplemental Appropriations Act for Defense, the Global War on Terror, and Tsunami Relief, 2005'' (P. L. 109-13).
1
CERP on “highly visible, quick starting, labor intensive & urgent humanitarian relief and reconstruction projects” to be used for:
• reconstruction after combat operations to rapidly improve local conditions in areas affected by combat
• emergency repairs of critical facilities
• critical infrastructure shortfalls that can be rapidly resolved
• reducing the risk of injury to the local populace
• procurement of critical equipment to replace items or establish critical community services
• employing as many Iraqis as possible MNF-I also issued fragmentary orders that clarified or changed the program management responsibilities and procedural requirements of subordinate units over the course of the fiscal year. As MNF-I’s primary implementing agency for the CERP, the Multi-National Corps-Iraq (MNC-I) published its own Campaign Plan to further the use of the CERP in accordance with MNF-I’s Campaign Plan; issued fragmentary orders to update subordinate units on changes in the CERP; and published its own Standard Operating Procedure document on June 29, 2005, codifying all current CERP procedures and requirements for subordinate units. In addition, MNC-I officials we interviewed defined projects that take 180 days or less as meeting the intent of the guidance for the CERP to respond to the urgent humanitarian relief and reconstruction requirements of the local Iraqi population.
Department of Defense (DoD) Program Responsibilities. The Under Secretary of Defense-Comptroller, located in the Pentagon, Arlington, Virginia, is responsible for the establishment and supervision of the execution of principles, policies, and procedures for the CERP.
The United States Army is the executive agent for the CERP, and the Army Budget Office, under the Assistant Secretary of the Army for Financial Management and Comptroller, is responsible for reporting to the Congress each quarter on the source, allocation, and use of CERP funds for both Iraq and Afghanistan. The Army Budget Office is also located in the Pentagon, Arlington, Virginia.
The United States Central Command, headquartered in Tampa, Florida, oversees military operations, programs, and funds in both Iraq and Afghanistan. U.S. Central Command is responsible for allocating CERP funds between Iraq and Afghanistan, and through its Army component command, Army Forces Central Command (ARCENT) reconciles CERP funds every three months and reports these results to the Army Budget Office for the quarterly reports to the Congress.
The Multi-National Force-Iraq (MNF-I), headquartered in Baghdad, Iraq, oversees military operations, programs, and reconstruction funds for Iraq. MNF-I is the program manager in Iraq for the CERP. The following subordinate units manage and execute the CERP for MNF-I:
• The Multi-National Corps-Iraq (MNC-I), headquartered at Camp Victory, Baghdad, Iraq, is MNF-I’s primary operational warfighting and reconstruction command in Iraq. MNC-I manages CERP projects, funds, and records for 2
MNF-I. For FY 2005, MNC-I and subordinate units were authorized to obligate $692 million, which resulted in 7,491 CERP projects, and represented 75 percent of MNC-I’s $918 million reconstruction budget for FY 2005.2 During FY 2005, MNC-I was staffed by two different Army Corps Commands – the III Corps based at Fort Hood, Texas; and the 18th Airborne Corps based at Fort Bragg, North Carolina. The processes to improve the management of the CERP discussed in this audit were implemented by the 18th Airborne Corps. In January 2006, the V Corps, based in Heidelberg, Germany, will take command of MNC-I.
However, lead elements of the V Corps have already taken over the management of MNC-I from the 18th Airborne Corps and were tasked by MNF-I with responding to the findings of this audit.
• MNC-I’s seven Major Subordinate Commands (MSCs) are headquartered throughout Iraq and are comprised of U.S. Army and Marine Corps, and coalition forces. MSCs propose, initiate, and execute non-construction projects and some construction projects in their areas of responsibility. In FY 2005, the MSCs primarily consisted of the following coalition forces.
o Multi-National Division-Baghdad: U.S. Army forces o Multi-National Division-Center-South: Coalition forces from the Republic of Poland o Multi-National Division-North-Center: U.S. Army forces o Multi-National Division-Northeast: Coalition forces from the Republic of Korea o Multi-National Division-Southeast: Coalition forces from the United Kingdom o Multi-National Force-Northwest: U.S. Army forces o Multi-National Force-West: U.S. Marine Corps forces
• The U.S. Army Corps of Engineers, Gulf Region Division (GRD), executes larger construction projects for MNC-I and/or the MSCs. GRD is headquartered in Baghdad, Iraq and provides planning, engineering, contracting, and project management expertise and services to MNF-I and other U.S. agencies. In FY 2005 GRD managed 393 CERP construction projects with $227 million in obligations for MNC-I and the MSCs.
• The Joint Contracting Command-Iraq/Afghanistan (JCC-I/A) supports non- construction CERP projects for MNC-I and/or the MSCs in Iraq. JCC-I/A is headquartered in Baghdad, Iraq, and provides operational contracting support to MNF-I to efficiently acquire vital supplies, services, and construction for the relief and reconstruction of Iraq. JCC-I/A contracting offices executed contracts for CERP projects totaling approximately $22 million according to JCC-I/A officials.
2 The balance of MNC-I’s reconstruction budget (approximately $226 million) was funded with Iraqi Transitional Government funds and funds from the DoS’ Commander’s Humanitarian Relief and Reconstruction Program.
3
• The Multi-National Security Transition Command-Iraq (MNSTC-I), headquartered in Baghdad, Iraq, is a subordinate command of MNF-I, whose mission is to organize, equip, and mentor Iraqi security forces. MNSTC-I obligated approximately $26 million for 187 CERP projects in FY 2005.
MNSTC-I was required to report the status of its CERP projects and funds to MNC-I.
Department of State (DoS) Program Responsibilities. The U.S. Ambassador to Iraq is the Department of State’s Chief of the U.S. Mission in Iraq and is responsible for the continuous supervision and general direction of all assistance for Iraq according to National Security Presidential Directive 36 United States Government Operations in Iraq.
This includes the direction, coordination, and supervision of all United States government employees, policies, and activities in country, except those under the command of an area military commander. The DoS’s activities to rebuild Iraq are primarily funded through the Iraq Relief and Reconstruction Fund as codified in Public Law 108-11 and Public Law 108-106.
U.S. Agency for International Development (USAID) Program Responsibilities.
The United States Agency for International Development (USAID), under the direction of the State Department, undertakes projects to restore Iraq’s vital infrastructure in the areas of electricity, water/sewerage, health care, education, communications, and transportation. USAID uses a combination of the Iraq Relief and Reconstruction Fund and direct appropriations to fund their projects.
Objectives
The objectives of this audit were to determine whether MNF-I:
• implemented controls to effectively manage FY 2005 CERP projects, funds, and records
• effectively coordinated CERP projects, where appropriate, with the DoS and the USAID to optimize available resources for the sustainment of projects and the reconstruction of Iraq For a discussion of the audit scope and methodology, see Appendix A. For our review of records and documents for completed CERP project files, see Appendix B. For a list of the uses of and restrictions of CERP funds, see Appendix C. For definitions of the acronyms used in this report, see Appendix D. For a list of the report’s distribution, see Appendix E. For a list of the audit team members, see Appendix F.
4
Management Controls
CERP Management and Tracking MNF-I utilized several processes to improve the management of the CERP in FY 2005.
Specifically, MNF-I:
• implemented three processes within its chain of command to effectively align CERP projects with the strategic objectives of its Campaign Plan
• required all subordinate units to report the status of projects and funds twice a month to MNC-I, and for MNC-I to consolidate these reports and provide them to MNF-I
• centralized the collection and management of project records at MNC-I, and required the MSCs to turn in their records for completed projects at the end of each month As a result of these improvements, we found that coalition forces generally used CERP funds in accordance with the intent of published guidance from higher headquarter units and were better positioned to manage the large supplemental appropriation for the CERP that MNF-I received late in FY 2005 under P.L. 109-13. However, as previously reported by the Special Inspector General for Iraq Reconstruction (SIGIR)3 coalition forces did not fully comply with DoD guidance for maintaining controls over appropriated funds and for maintaining the documentation required to ensure accountability and oversight of CERP projects.
We tested the effectiveness of these controls in several ways. First, we reviewed the records of 207 projects completed by September 5, 2005. This included a stratified random sample of 187 projects and a judgmental sample of the top 20 most expensive completed projects at that time.4 These project files were used to assess whether projects met the intent of DoD and MNF-I guidance for the CERP, and whether required project records and documents were present at the designated control point (i.e. MNC-I). Then, we analyzed the tool used by MNF-I to track the status of projects to assess the validity of MNF-I’s data for the CERP for FY 2005. For a more detailed explanation of our methodology for this objective, see Appendix A.
Aligning Projects with MNF-I’s Campaign Plan. MNF-I, through MNC-I, implemented processes to effectively prioritize and align CERP projects with its strategic objectives. As the focus of MNF-I’s Campaign Plan changed to emphasize using reconstruction programs, including the CERP, as an enabler of MNF-I’s military, political, and economic goals for FY 2005, guidance from the Commanding General, MNF-I, challenged the commanders of subordinate units to prioritize the projects that they thought best advanced these goals. As a result, MNC-I developed and implemented three processes which took effect in April 2005, to centralize the management of the CERP within MNC-I and to link projects to the strategic objectives of MNF-I’s Campaign Plan. These processes are: the annual Joint Civil-Military Engineering Board;
3 Management of the Commander’s Emergency Response Program for Fiscal Year 2004 (Report Number SIGIR 05-014, October 13, 2005).
4 To comply with generally accepted government auditing standards for statistical sampling methods, we consulted with the Department of Defense Office of the Inspector General Quantitative Methods Division.
For more information on our sampling plan, see Appendix A.
5
the monthly Targeting and Effects Process; and the weekly CERP Program Review Board.
Joint Civil-Military Engineering Board (JCMEB) The JCMEB codified the policies, procedures, and priorities for an annual MNC-I approval process for CERP projects proposed by the MSCs. The JCMEB was convened once in FY 2005 to approve projects that needed advance planning, including both construction projects and non-construction projects (such as the purchase of vehicles or equipment). Projects for condolence payments or battle damage repairs were still at the discretion of the MSC commander, and could be substituted for MNC-I approved projects if the estimated cost of the project was less than $500,000.5 The measures MNC-I used in the JCMEB to prioritize projects was based on MNF-I operational priorities, available CERP funds, and overall guidance on the CERP from DoD. The JCMEB also takes “saturation criteria” into account, which is based on area security, capacity of local contractors, and other mitigating factors. Prior to the JCMEB, CERP projects and allocations of funds to MSCs were based primarily on the population density of Iraqi cities and provinces within the MSCs area of responsibility. MNC-I officials we interviewed said the JCMEB significantly improved MNC-I’s ability to ensure CERP projects met guidance from DoD for the appropriate use of CERP funds, and MNF-I guidance to align projects with strategic objectives. Accordingly, of the 207 projects reviewed to assess whether FY 2005 CERP funds were used for the purposes intended by the DoD, we found only one project that violated the intended use of CERP funds.6 Targeting and Effect Process The Targeting and Effect Process integrates the projects approved through the JCMEB with MNC-I combat and reconstruction operations across Iraq through a monthly review process. This enabled MNC-I to measure the effectiveness of CERP projects in conjunction with overall operations and to synchronize the intended effects of new projects with MNF-I’s strategy. According to MNC-I officials and MNF-I documents, MNC-I was able to focus approximately $400 million for projects to provide essential services and economic improvements to key cities and provinces across Iraq pursuant to MNF-I’s Campaign Plan for FY 2005. However, MNC-I officials said they do not expect to see the full effects of these CERP projects until the second or third quarter of FY 2006 after most of the projects are completed.
CERP Program Review Board
The weekly MNC-I CERP Program Review Board enabled MNC-I to synchronize on- going CERP projects with changing operational priorities. The Program Review Board included representation from operations and support officers, and officials from all MNF- I units and offices involved with the CERP, including MNF-I, MNC-I, all of the MSC’s, and supporting commands such as GRD and JCC-I/A. As we observed, the Program Review Board was instrumental at the end of the year in providing a forum in which CERP funds could be reallocated between the MSCs and GRD in order to obligate funds by the end of the fiscal year, and support MNF-I strategic objectives. For example, 5 Projects with an estimated cost of $500,000 or more require written approval from the Commanding General, MNC-I.
6 Prior to the 18th Airborne Corps assuming command of MNC-I, Multi-National Force-Northwest paid $40,000 to security forces of the Iraqi Ministry of the Interior for operating expenses while deployed from Baghdad to Mosul on November 26, 2004. MNF-I Fragmentary Order 87 (June 29, 2004) states CERP funds will not be used for the direct or indirect benefit of U.S., coalition, or other supporting forces.
6
MNC-I was able to redirect $1.9 million from other MSCs for MNC-Northwest to obligate against $3.9 million worth of unfunded humanitarian relief projects resulting from combat operations in Tal Afar. Reallocations were also made from other MSCs to assist GRD with administrative issues in order to obligate approximately $172 million for 91 construction projects between September 26 and September 30, 2005. In addition, we observed that the Program Review Board was a useful way for MNF-I officials to communicate administrative or procedural issues, or share lessons learned with other MNF-I CERP officials.
According to MNF-I officials we interviewed, these processes were instrumental in enabling MNF-I to obligate the $354 million supplemental funding authorization for the CERP that MNF-I received in May 2005 pursuant to P.L. 109-13. For example, due to the advance planning done in April through the JCMEB process in expectation of receiving the supplemental funds, MNF-I’s data indicates that it obligated roughly $392 million for 2,541 projects in the fourth quarter of 2005, which was approximately $258 million more in obligations than in any other quarter in FY 2005. In order to do so, however, MNC-I approved obligations of roughly $208 million for 121 large projects over $500,000, of which 25 of these projects were planned to last longer than 180 days.
There was no consensus on the effect of having to obligate such a large allotment of money in such a short period of time. Some MNF-I officials we spoke with debated whether so many large projects taking more than 180 days to execute actually met the intent of urgent humanitarian relief, while other officials discussed whether the administrative effort required to obligate this amount of money in such a short period of time was justifiable given MNF-I’s other combat and reconstruction priorities in Iraq.
However, virtually all of the officials indicated that the funds were executed for projects that supported the objectives of MNF-I’s Campaign Plan, and within the intent of the Congress that the funds authorized for the CERP in FY 2005 were to be obligated by the end of the fiscal year.
Reporting the Status of Projects and Funds. MNF-I, through MNC-I, implemented a process to manage the program and track the status of CERP projects. To track the status of projects, MNF-I required all subordinate units to report project status to MNC-I twice a month using a common Excel spreadsheet format, and MNC-I consolidated this data into a single Excel spreadsheet and provided it to MNF-I. These reports included each project’s identifying data and purpose, progress towards completion; and data on committed, obligated, and expended funds for each project. The project tracking tool is the mechanism by which the MSCs communicate project status information to MNC-I and MNF-I for management of the overall program.
This project tracking tool is provided to the Army Forces Central Command-Army (ARCENT) each month, but without project completion information. ARCENT used this tool to compare MNF-I data with the financial report for CERP funds from the Army’s financial systems, which is the official management system of record for the CERP. If the total obligations from the two reports do not match, ARCENT officials said they queried MNF-I to reconcile the data. ARCENT then sends its report of the status of funds and project information for the CERP to the Army Budget Office, which provides a report to the Congress on the source, allocation, and use of CERP funds for each quarter of the fiscal year pursuant to P.L. 108-375.
We analyzed MNF-I’s project tracking tool and found several problems in the data which caused us to question the tool’s reliability. MNF-I’s total obligation authority for the CERP for FY 2005 was $718 million. MNF-I reported it had obligated 100 percent of this by the end of the fiscal year (September 30, 2005) and ARCENT confirmed this on 7
October 16, 2005. During the course of our audit, however, MNF-I provided us with their year end project tracking tool—dated October 24, 2005—for FY 2005. Our analysis of the project tracking tool indicates that MNF-I was tracking 7,678 projects with total obligations of approximately $735 million.7 These totals included:
• 114 projects representing $4.6 million in obligations that were listed as starting in FY 2004
• 22 projects representing $700,000 in obligations with “planned” start dates in FY 2004
• 96 projects representing approximately $21 million in obligations with a “scheduled” start in FY 2006 MNF-I officials provided us with documentation from the Army’s financial systems certifying that MNF-I did not exceed its total obligation authority for the CERP for FY 2005. These officials also said the Army’s financial systems have built-in safeguards to help program managers’ avoid exceeding their total obligation authority in any fiscal year.8 While we acknowledge some of the projects in error noted above may be attributed to clerical errors, the definition of terms, or addressed by financial safeguards; we could not determine, with any reasonable assurance, whether all these errors were reconciled.
For example, the projects noted above were still in MNF-I’s project tracking tool after it submitted its year end report to ARCENT. MNF-I officials we interviewed indicated this occurred because MNF-I does not formally reconcile the obligations listed in the project tracking tool with total obligations recorded in the financial system. Part of the reasons for this are time and resource constraints, but primarily the Army’s financial systems do not provide enough detailed information to compare total obligations to individual CERP projects. As a result, MNF-I could not provide us with assurance that these projects were properly accounted for in their management process during the course of our audit.
Additionally, if the projects noted above were actually contracted for or obligated in FY 2004 or FY 2006, they must be de-obligated from FY 2005 and re-obligated against appropriate funds from the appropriate fiscal year.
Based on the errors discussed above, we believe the potential for additional errors in the information reported to ARCENT remains high. MNF-I officials we interviewed also agreed that the quality of the data in the project tracking tool should be improved, and should be as consistent as possible with the records in the Army’s financial systems. At the conclusion of our audit, however, MNF-I did not yet have a plan in place to improve the accuracy of its project management data for FY 2005.
Maintaining Project Records. MNF-I centralized the management and maintenance of records for CERP projects at MNC-I. Throughout FY 2005, MNF-I required the MSCs to submit completed files of source documentation for completed projects to MNC-I for review and storage at the end of each month. In addition, as the requirements for specific CERP records changed over the course of the fiscal year, MNC-I issued fragmentary orders codifying these requirements; provided training to some MSCs on which records were required for completed project’s file folders and to complete the records; and 7 For more information on our analysis, see Appendix A. For a complete list of obligations by project type as reported by MNF-I, see Appendix B.
8 We did not audit the Army’s financial systems during the course of this audit, but we plan to do so in a future audit.
8
published its Standard Operating Procedure document on June 29, 2005, which discussed all of the requirements for the management of records for CERP projects. Although the official record for the funding and status of CERP projects is kept within the Army’s financial systems, DoD officials we spoke with in Baghdad and at the Pentagon said the project records maintained by MNC-I play an important part in preventing potential fraud, waste, and abuse of CERP funds by enabling DoD officials to verify that procedures to commit, obligate, and disburse funds are followed.
The MSCs, however, did not comply with MNF-I’s guidance. MNF-I required the MSCs to submit 16 different types of records or other documentation to MNC-I for the project files for completed projects. To assess whether the MSCs complied with MNF-I’s guidance for project records, we analyzed a random sample of 187 projects—stratified by MSC—out of 4,160 projects completed by September 5, 2005. To allow for the maximum number of statistical projections, however, we grouped: (a) records certifying the commitment of funds; (b) records certifying the obligation of funds; (c) records certifying the disbursement of funds; (d) records that certified the officials that were responsible for handling project funds; and (e) records that certified the completion of a project into five categories for statistical analysis. This allowed us to project the point estimate, or mean error rate, for these five categories with a 90 percent confidence level as reflected in Table 1.9 Table 1: Point Estimate Projections for Errors of Selected Documents Record Category with Required Forms Measure Errors Certification of the Commitment of Funds:
• Department of the Army (DA) Form 3953; or
• Department of Defense (DD) Form 1149 Number Rate 907
21.8%
Certification of Obligation of Funds:
• Standard Form (SF) 44; or
• SF 1449
Number
Rate
385
9.3%
Certification of Disbursement of Funds:
• DD Form 1081 marked on advance; and/or
• DD Form 1081 marked on return Number Rate 2,178
52.4%
Certification of Officials Responsible for Project Funds:
• Purchasing Officer (PO) Appointment Letter; and
• Pay Agent (PA) Appointment Letter; and
• PO DD Form 577 purchasing card; and
• PA DD Form 577 purchasing card Number Rate 2,901
69.7%
Certification of Completion of Project:
• Commander’s Clearance Letter; and/or
• DD Form 250
Number
Rate
2,347
56.4%
Source: SIGIR
The type of errors in each category varied, with differences for both the individual records and for each MSC. For example, in reviewing documents for the Certification of Officials Responsible for Project category, we found that 66 percent of the required DD 9 Point estimates represent the mean of the confidence interval between the lower and upper bounds of projected errors for each category. See Appendix A for more on our sampling methodology. For a summary of our results for the records for all 187 projects, see Appendix B.
9
Form 577s for Purchasing Officers were included in the project files, whereas only 33 percent of Appointment Letters for Purchasing Officers were present in the project files.
These records identify and certify the MNF-I officials authorized to spend appropriated funds on CERP projects and provide a reasonable assurance to DoD officials that procedures to disburse funds are followed. We found that the Multi-National Division- Baghdad submitted 97 percent of their required DD Form 1081’s “marked on return”, while the Multi-National Force-West only submitted 17 percent of these records.
Conversely, the MSCs submitted more documentation for all project folders identified as being among the Top 20 most expensive projects as of September 5, 2005. For a complete list of the occurrences of project records and documents in CERP project files for all 207 completed projects we reviewed, see Appendix B.
MNC-I officials acknowledged they were aware the MSC’s were generally not following all of the requirements for submitting records for completed projects. For example, MNC-I conducted their own audit of the Multi-National Division-Baghdad in April 2005, and found 95 percent of the 100 files they reviewed (which included 30 FY 2005 CERP projects) did not fully comply with guidance from MNF-I and MNC-I. MNC-I officials we interviewed cited several factors for this, but primarily faulted the austere, war-time environment in Iraq which prevented the MSCs from establishing fully functional finance and accounting offices to maintain project records. For example, the personnel turnover at the MSCs is high: U.S. Air Force and U.S. Navy project officers, finance personnel, and contracting personnel can be in their positions for as little as four months before rotating out of Iraq.
Moreover, some MSC finance and accounting offices did not have the technological capability to electronically transfer records to MNC-I. In addition, MNC-I officials said foreign coalition forces could not necessarily be expected to use DoD forms to record project information given language barriers and differences in accounting systems.
While we acknowledge these difficulties—and that the MSCs generally attempted to control funds and document project milestones using their own documents and management control processes—MNF-I required all MSCs to fully comply with published guidance for maintaining and submitting records to MNC-I, and did not permit waivers for meeting the requirements for these records for any reason.
Management Actions
During the course of this audit, we recommended to MNF-I that it take action to improve the quality of its data in its project tracking tool. MNF-I agreed and initiated its own review of its data for FY 2005 projects; however, this review was not completed at the conclusion of our audit. Also, in November, 2005, MNF-I began transitioning to the Iraq Reconstruction Management System as its project tracking tool for FY 2006.10 This newly developed centralized database will be used to identify and track all U.S.
reconstruction projects in Iraq, including the CERP. One of its commercial components called Maximo provides a formatted structure for capturing, updating, and reviewing project data. This will enable MNC-I and the MSCs to generate a Unique Requirements Identifier to track projects and avoid duplication of project data. MNF-I believes the errors in their current project tracking tool that we identified above will be reduced in FY 2006 by transitioning to this automated system.
10 The DoD requested an appropriation of $500 million for the CERP for FY 2006, of which MNF-I expects to receive $375 million for use in Iraq.
10
Coordination of Projects
Interagency Processes
MNF-I’s actions to effectively coordinate CERP projects with DoS and USAID varied in FY 2005. The primary methods of coordinating the CERP with DoS and USAID took place in the weekly Coordinated Embassy Reconstruction Team meeting in the U.S.
Embassy in Baghdad. In addition, CERP projects were coordinated through interagency working groups, lower-level meetings, and personal contacts. According to MNF-I, DoS and USAID officials, all of these forums enabled U.S. officials to meet, discuss, and coordinate reconstruction projects to avoid duplication of efforts between MNF-I, DoS and USAID. These officials characterized this as ad hoc—but effective—coordination of CERP projects with other reconstruction programs, which improved over the course of FY 2005. However, the DoS’ October 5, 2005, Management Review of the U.S. Mission – Iraq report to the U.S. Ambassador to Iraq stated that the lack of focused leadership of the U.S. reconstruction effort in Iraq resulted in disjointed and less than optimal results in FY 2005. These concerns were reflected in the coordination of the CERP in FY 2005 by MNF-I, DoS, and USAID as discussed below.
Coordination with the DoS. MNF-I effectively coordinated the CERP with the DoS in support of the Provincial Reconstruction and Development Committee (PRDC) program.
The PRDC program is a DoS-led effort to promote the rule of law and governance capabilities of Iraqi provincial governments by providing $150 million from the Iraq Relief and Reconstruction Fund for capacity-building activities for 15 of 18 Iraqi provinces (i.e. $10 million for each province). However, DoS staff and funds were not available in May 2005 to start the program, so MNF-I agreed to staff and fund the program with $80 million from the CERP to support capacity building activities in nine strategic cities located in eight of the provinces in support of MNF-I’s Campaign Plan.
The eight PRDCs were authorized to nominate up to $10 million worth of CERP projects per city with MSC approval, and were expected to learn how to manage these projects with the assistance of their local MSC and other U.S. government officials. MNF-I officials said the use of the CERP “kick started” the PRDC program, resulting in the PRDCs nominating 484 CERP projects in FY 2005. However, during the course of this audit, we did not verify whether the PRDC’s capability to manage CERP projects improved.
Conversely, MNF-I did not fully coordinate the sustainment of large CERP construction projects with the DoS. As previously reported by SIGIR, DoS is responsible for the continuous supervision and general direction of all assistance for Iraq, including the sustainment of all U.S. reconstruction programs such as the CERP.11 MNF-I reported that it had obligated more than $500,000 for each of 126 large CERP construction projects, for a total obligation of approximately $190.9 million, or roughly 27 percent of the total CERP funds appropriated for Iraq in FY 2005. Of these, MNF-I also reported it had obligated $1 million or more for each of 53 construction projects; $4 million or more for each of 8 construction projects; and $8 million or more for 3 capital construction projects, the largest of which was an $11 million project initiated in August 2005 to protect the Beiji to Kirkuk oil pipeline. Some of these projects are integrated into Iraq’s national infrastructure and therefore are strategically important to U.S. efforts to rebuild Iraq.
11 When SIGIR issued SIGIR-05-022 Managing Sustainment for Iraq Relief and Reconstruction Fund Programs on October 24, 2005, the DoS did not yet have a plan to sustain reconstruction projects.
11
According to MNC-I officials, the scope of work for CERP construction projects may include some funding for sustainment or training of Iraqi personnel, but these funds typically last for only six months, and therefore do not cover the continuing sustainment requirements for these projects. Therefore, MNF-I units commonly used additional CERP funds to sustain these projects, which according to MNC-I officials we interviewed, deviates from the intent of the guidance for the CERP and delays the long- term U.S. goals of transferring reconstruction projects to the Government of Iraq to operate and maintain.
Coordination with the USAID. MNF-I did not formally coordinate the CERP with USAID’s reconstruction programs. MNF-I units, however, effectively coordinated with USAID’s Office of Transition Initiatives (OTI) to use CERP projects in conjunction with OTI Employment Grants on a case-by-case basis. In FY 2005, USAID OTI provided $175 million for 2,611 Employment Grants to provide short-term employment opportunities for unemployed Iraqis. In Baghdad, for example, OTI Employment Grants were used to provide essential services to the local population. This included the removal of trash and sewage; and the rehabilitation and renovation of community infrastructure such as clinics, markets, schools, and sports fields in conjunction with CERP projects executed by the Multi-National Division-Baghdad. According to USAID officials, the coordination of CERP and OTI projects resulted from an on-going agreement between the USAID Mission Director and the U.S. Commander of the Multi-National Division- Baghdad in March 2004, for USAID officials to attend the Multi-National Division- Baghdad’s reconstruction meetings, and for a liaison officer from the Multi-National Division-Baghdad to be placed on USAID’s staff, to ensure each organization stayed informed of the other’s reconstruction activities in Baghdad.
OTI Employment Grants were also used in FY 2005 in conjunction with the CERP to repair and rebuild Najaf, Fallujah, Ramadi, and Tal Afar after combat operations concluded in those strategic cities. According to USAID officials, MNF-I units and USAID were able to coordinate post-combat reconstruction activities in Fallujah and Tal Afar early in the planning for these operations through the Combined Embassy Reconstruction Team meetings. Consequently, USAID OTI was able to broker agreements to be on the ground in these cities approximately two weeks after combat operations ended to assist MNF-I units with post-combat humanitarian assistance operations. As a result of this successful collaboration, MNF-I and Multi-National Force- West placed liaison officers with the USAID office in Baghdad, and USAID placed liaison officers in Fallujah and Ramadi to better coordinate MNF-I and USAID programs.
This ad-hoc coordination, however, contributed to the uneven use of CERP projects in conjunction with OTI Employment Grants across Iraq. In Baghdad, USAID disbursed $68.1 million, or roughly 39 percent of total FY 2005 OTI Employment Grant expenditures, to support CERP projects and other DoD reconstruction priorities. In contrast, USAID disbursed approximately $25 million worth of OTI Employment Grant expenditures, or roughly 14 percent of the total for FY 2005, were used in Najaf, Fallujah, Ramadi, Salah Ad Din, and Diyala. This Baghdad-centric approach to reconstruction, according to the October 2005 DoS management review report, is not adaptive enough to respond to the rapidly changing war-time conditions that exist in Iraq today. Accordingly, MNC-I officials stated that a formal process to coordinate with USAID would have resulted in a more even distribution of the use of USAID OTI Employment Grants with CERP projects to better support MNF-I and U.S. mission objectives across Iraq.
12
Management Actions
MNF-I has taken actions that may address our concerns regarding the need for a more formal process to coordinate the CERP with other reconstruction programs. MNF-I and the U.S. Embassy – Iraq published a Joint Mission Statement on December 6, 2005, which stated that all political, military, and economic tools available to U.S. agencies in Iraq would be integrated in FY 2006 to maximize the effectiveness of U.S. efforts to rebuild Iraq. In addition, MNF-I implemented the Strategic Resource Council to better focus MNF-I, DoS, and USAID officials on specific reconstruction issues and to coordinate reconstruction costs in FY 2006.12 12 MNF-I Fragmentary Order 05-316 (October 15, 2005) establishes the Strategic Resource Council in order to maximize the effect of limited funds to rebuild Iraq by providing a forum for MNF-I, DoS, and USAID to coordinate the funding priorities of reconstruction activities.
13
Conclusion and Recommendations Conclusion MNF-I made important progress in FY 2005 to improve the management of the CERP.
We commend MNF-I and subordinate units for their efforts and look forward to seeing the results of their additional improvements scheduled to take place in FY 2006. We believe, however, that MNF-I cannot currently provide a reasonable assurance to DoD leadership and the Congress that FY 2005 project information was sufficiently controlled to provide an accurate year-end report on the use of funds for projects; or that project records were sufficiently accounted for to protect against potential fraud, waste, and abuse of the program. We also believe that the lack of formal coordination with DoS and USAID of the CERP with other U.S. reconstruction programs and funds potentially limited the effectiveness of some CERP projects, particularly large construction projects.
While we realize that the CERP is only one of the programs MNF-I is managing while conducting combat operations in Iraq, SIGIR believes the effective management of the CERP—of which the DoD has requested $500 million for FY 2006, with $375 million of this total planned to go to Iraq—is essential to the success of the long-term U.S. goals for Iraq.
Recommendations
We recommend that the Commanding General, Multi-National Force-Iraq, direct his program managers and subordinate units to take these actions:
1. Conduct a thorough examination of all FY 2005 CERP funds and projects to account for project status reporting errors. In addition, if it is determined that funds were inappropriately obligated against the FY 2005 appropriation, MNF-I should initiate a de-obligation from FY 2005 funds and re-obligate projects with the appropriate funds.
2. Conduct a quarterly review of the CERP to ensure the data contained within its project tracking tool is valid and is as consistent as possible with the data for project obligations in Army financial systems.
3. Clarify and enforce existing guidance on the collection of required project records. MNF-I should conduct quarterly reviews of project records to improve the management of project files. MNF-I should also consider developing a plan to provide training for all current and future MNF-I units on project documentation requirements and how to maintain and store these records.
Methods for storing records in electronic formats should also be considered.
4. Formalize the process of coordinating CERP projects with the DoS and the USAID where the CERP is used in conjunction with other reconstruction programs, particularly those projects that are of strategic importance.
5. Coordinate plans and funding for the sustainment of large CERP construction projects; and projects that have strategic value with the DoS.
Management Comments and Audit Response. On behalf of MNF-I, the Multi- National Corps-Iraq (MNC-I) concurred or partially concurred with four of five 14
recommendations of the report. We generally agreed with the comments provided by MNC-I and, in some cases, changed our report accordingly. However, we also note that MNC-I has apparently misunderstood parts of two of our recommendations and therefore we reaffirm our position that coordination on sustainment of reconstruction projects is a key component of the overall success of the Iraqi government. The following responds to MNC-I’s comments.
• In response to Recommendation 4, MNC-I concurs that CERP projects should be synchronized but non-concurs with “... the idea that this coordination can or should happen at the MNC-I or MNF-I level in all cases.” Nowhere in our report did we prescribe a level at which all coordination should take place. MNC-I further states that the most effective coordination of projects occurs when MNC-I, DoS, and USAID officials discuss projects with Iraqi officials, and that any coordination should not limit the MSC commanders flexibility to respond to emergencies. We agree. However, based upon examples we have cited in our report, we believe that formalized coordination processes could optimize the use of scarce funds and resources and better enable MNF-I, DoS, and USAID to contribute to rebuilding Iraq.
• In response to Recommendation 5, MNC-I broadly non-concurs that it should coordinate sustainment plans and funding of large CERP projects with DoS.
Rather, MNC-I states that the appropriate coordination takes place only between the commander executing the project and representatives of the Iraqi government.
MNC-I also responds that this type of coordination takes place regularly through the PRDCs, Provincial Support Teams, and Provincial Reconstruction Teams.
We note however, that these organizations are sponsored, supported, funded and, in some cases, chaired by DoS officials. MNC-I asserts that sustainment of CERP projects is solely the responsibility of the Government of Iraq. While it is true that the sustainment of existing infrastructure is the responsibility of the Government of Iraq, the failure of any project attributed to the lack of sustainment, regardless of which government is at fault, may weaken the Government of Iraq and ultimately be blamed on the U.S. Therefore, while we commend the efforts of MNC-I and DoS to coordinate with the Government of Iraq on the provincial level, it is the position of SIGIR that the DoS is the U.S.
agency responsible for coordinating the overall sustainment of reconstruction projects in Iraq. Some CERP projects, particularly capital construction projects, and those of strategic value, rise to that threshold, thus requiring more concerted efforts between all government entities charged with responsibilities for reconstruction activities in Iraq.
MNC-I also provided technical comments and documents certifying that it did not exceed its total obligations authority for the CERP for FY 2005 for the January 5, 2005 draft of the report. We agreed with these comments and changed our draft report accordingly.
However, we plan to perform a follow-up audit later this year to determine whether the quality of the data for the CERP, contained within financial systems and in reports to the Congress; is accurate, timely, and consistent.
The U.S. Agency for International Development also provided technical comments for this report. We agreed with their comments and changed our report accordingly.
15
Appendix A. Scope and Methodology In August 2005, we initiated this audit (Project No. SIGIR-2005-15) to determine whether CERP projects and funds were effectively managed by MNF-I in FY 2005. This is the second in a series of audits of the CERP pursuant to a request in 2004 from the Deputy Secretary of Defense, through the Department of Defense Inspector General, that SIGIR review the CERP to determine whether CERP funds were properly administered by Department of Defense officials and agencies. This report discusses management controls over CERP projects, funds, and records, and the coordination of CERP projects with the reconstruction programs of the DoS and the USAID.
To determine if MNF-I implemented controls to effectively manage FY 2005 CERP projects, funds, and records we interviewed officials from MNF-I, MNC-I, and the Multi- National Division-Baghdad to understand how the program was managed over the course of FY 2005. This included attending several CERP Program Review Board meetings to observe how MNC-I managed the CERP from week-to-week. We also collected and analyzed guidance and fragmentary orders governing the program from the Office of the Secretary of Defense, MNF-I, and MNC-I. In addition, we tested the controls MNF-I implemented in FY 2005 to improve the management of the CERP in several ways.
First, to determine whether MNF-I used CERP funds for the purposes intended in DoD guidance, and adequately controlled the records for CERP projects at the control point (i.e. MNC-I), we reviewed the project records for 207 of 4,160 projects completed by September 5, 2005. This included a stratified random sample of 187 projects by MSC, which the Department of Defense Office of the Inspector General Quantitative Methods Division validated, and a judgmental sample of the top 20 most expensive completed projects at that time. The 16 records we selected for our review were based on MNF-I and MNC-I guidance on CERP procedures and administrative requirements included in fragmentary orders and Standard Operating Procedure documents issued over the course of FY 2005. We then grouped records into five categories to allow for the maximum number of statistical projections for our sample. As noted above, these categories are for the records that certify the commitment, obligation, and disbursement of funds; that certify the officials that were responsible for handling project funds; and certify the completion of a project. This allowed us to project the point estimate, or mean error rate, for all of these five categories of errors simultaneously with a 90 percent level of confidence, so that all intervals include their respective population error rate and number of errors across all 4,160 projects to state the error for the population total. For each individual category separately, there is a 98 percent level of confidence the projected error rate and number of errors is between the lower and upper bounds as illustrated in Table 2 below.
16
Table 2: Projections Using 90 percent Simultaneous Confidence Bounds Error Lower Point Upper Record Categories Measure Bound Estimate Bound Certification of Commitment of Funds Number Rate 579 13.9% 907 21.8% 1,234
29.7%
Certification of Obligation of Funds Number Rate 115 2.8% 385 9.3% 655
15.7%
Certification of Disbursement of Funds Number Rate 2,030 48.8% 2,178 56.4% 2,664
64.0%
Certification of Officials Responsible for Project Funds Number Rate 2,562 61.6% 2,901 69.7% 3,239
77.9%
Certification of Completion of Project Number Rate 1,840 44.2% 2,347 52.4% 2,516
60.5%
Source: SIGIR
Then, to determine the errors for these categories, we only recorded an occurrence of an error when the record or document was not present in the project file at MNC-I. All other occurrences resulted in a “Present” mark. This included records with missing signatures, records and documents that were not applicable at the time of project completion, substituted documents as authorized, and records and documents for projects whose files were not present at MNC-I. The files for twenty projects were not present at MNC-I at the time we finished our review on October 27 2005: one project file from the Multi- National Division-Baghdad, one project file from the Multi-National Division-North Center, one project file from the Multi-National Division-Northeast, and 16 project files from the Multi-National Force-West. The results for the occurrences of all records for the 207 project folders we reviewed are tabulated in Appendix B below.
Last, we analyzed the tool used by MNC-I to track the status of projects to assess the validity MNF-I’s data for the CERP. This included examining the following data sets:
• distribution of projects by start dates
• status of projects for planned, in-progress, complete, and cancelled projects
• number of construction and non-construction projects
• distribution of projects by MSC, project type, and obligations
• total obligations for projects reported by project and program managers to MNC-I To determine if MNF-I effectively coordinated CERP projects, where appropriate, we interviewed officials and obtained relevant documentation from MNF-I and its subordinate units, the DoS, and the USAID to understand how reconstruction programs, including the CERP, were coordinated across U.S. government agencies in Iraq. We also attended several strategic interagency coordination meetings held in the U.S. Embassy – Iraq to further observe how reconstruction activities are coordinated. Furthermore, we reviewed MNF-I, DoS, and USAID plans to coordinate reconstruction programs in FY 2006 and queried officials on how the CERP will be integrated into these plans.
We conducted this audit from August 2005 through January 2006, in accordance with generally accepted government auditing standards.
17
Use of Computer-Processed Data. We did not use computer-processed data to perform this audit.
Prior Coverage. SIGIR reported on October 13, 2005 in “Management of Commander’s Emergency Response Program for Fiscal Year 2004” (SIGIR-2005-014) that CERP- appropriated funds were properly used for their intended purposes, but overall controls over the distribution of appropriated funds were not consistently followed, and the required project documentation for CERP projects was not consistently used to ensure accountability of projects. This report did not contain recommendations, therefore, no management response was required; however, the findings of this report were the basis for our current review of the FY 2005 projects and funds. Other SIGIR reports covering the CERP include SIGIR Report No. SIGIR 05-022 “Managing Sustainment for Iraq Relief and Reconstruction Fund Programs” (October 24, 2005).
In addition, the Army Audit Agency (AAA) is currently conducting a series of audits on the funds allocated to MNSTC-I for CERP projects in FY 2005. We met with the audit team from AAA and developed our audit methodology to ensure we did not duplicate their efforts. As a result, we did not review the project records of any MNSTC-I projects, however, the funding data for MNSTC-I projects was included in our analysis. Prior AAA reports on the CERP include:
• Report A-2005-0173-ALE “Commanders’ Emergency Response Program and Quick Response Fund” (May 2, 2005)
• Report A-2005-0332-ALE “Follow-Up of Commander’s Emergency Response Fund and Quick Response Fund” (September 30, 2005)
• Project A-2006-ALE-0108.000 “Follow-Up II of Commander’s Emergency Response Program and Quick Response Fund” (Draft Report dated 2 December 2005) 18
MSC Multi-
National
Division -
Baghdad
Multi-
National
Division -
Center South
Multi-
National
Division -
North Center
Multi-
National
Division -
North East
Multi-
National
Division -
South East
Multi-
National
Force - North
West
Multi-
National
Force - West
Total for
Random
Sample
Total for Top
20
Total for All
Projects
Appendix B. Review of CERP Project Files Table 3 below summarizes the results of our review of the 207 completed projects of the 207 CERP projects files we selected to assess whether the MSCs complied with guidance for submitting the 16 records and other project documents to MNC-I, as required by MNF-I guidance. As discussed above, the first ten types of records were grouped into five categories to project the errors for the population of 4,160 projects completed by September 5, 2005.
Table 3: Occurrences of Project Records in CERP Project Files Occurrence
1. DA3953 or DD1149
2. SF 44(s) and/or SF
1449(s)
3. DD Form 1081 [On
Advance]
4. DD Form 1081 [On
Return]
5. Appointment Letter for
Purchasing Officer
6. Appointment Letter for
Pay Agent
7. DD Form 577 for
Purchasing Officer
8. DD Form 577 for Paying
Agent
9. MSC Commander's
Clearance Memo
10. DD Form 250
11. Project Proposal or
Statement of Work
12. Copy of Contract
13. 3+ Vendors or Sole
Source Justification
Documented
14. Invoice from Vendor(s)
15. MSC Comptroller
Clearance Memo
16. MNC-I Approval for
Projects With an Estimated Cost of $500,000 or More Present 30 29 28 29 21 20 28 28 28 30 27 30 30 29 3 30 Error 0 1 2 1 9 10 2 2 2 0 3 0 0 1 27 0 Total 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Percent Present 100% 97% 93% 97% 70% 67% 93% 93% 93% 100% 90% 100% 100% 97% 10% 100% Present 12 28 0 0 2 0 11 11 15 10 29 30 27 22 4 30 Error 18 2 30 30 28 30 19 19 15 20 1 0 3 8 26 0 Total 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Percent Present 40% 93% 0% 0% 7% 0% 37% 37% 50% 33% 97% 100% 90% 73% 13% 100% Present 28 27 11 9 6 6 19 17 22 13 24 29 28 14 15 30 Error 2 3 19 21 24 24 11 13 8 17 6 1 2 16 15 0 Total 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Percent Present 93% 90% 37% 30% 20% 20% 63% 57% 73% 43% 80% 97% 93% 47% 50% 100% Present 4 5 3 3 3 3 5 5 3 4 3 5 6 3 3 6 Error 2 1 3 3 3 3 1 1 3 2 3 1 0 3 3 0 Total 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 Percent Present 67% 83% 50% 50% 50% 50% 83% 83% 50% 67% 50% 83% 100% 50% 50% 100% Present 1 11 0 0 0 0 12 12 0 5 29 31 26 26 0 30 Error 30 20 31 31 31 31 19 19 31 26 2 0 5 5 31 1 Total 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31 Percent Present 3% 35% 0% 0% 0% 0% 39% 39% 0% 16% 94% 100% 84% 84% 0% 97% Present 30 28 28 30 23 27 26 28 19 24 17 29 26 21 24 30 Error 0 2 2 0 7 3 4 2 11 6 13 1 4 9 6 0 Total 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Percent Present 100% 93% 93% 100% 77% 90% 87% 93% 63% 80% 57% 97% 87% 70% 80% 100% Present 20 28 5 5 7 0 22 20 2 13 18 30 28 14 0 30 Error 10 2 25 25 23 30 8 10 28 17 12 0 2 16 30 0 Total 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 30 Percent Present 67% 93% 17% 17% 23% 0% 73% 67% 7% 43% 60% 100% 93% 47% 0% 100% Present 125 156 75 76 62 56 123 121 89 99 147 184 171 129 49 186 Error 62 31 112 111 125 131 64 66 98 88 40 3 16 58 138 1 Total 187 187 187 187 187 187 187 187 187 187 187 187 187 187 187 187 Percent Present 67% 83% 40% 41% 33% 30% 66% 65% 48% 53% 79% 98% 91% 69% 26% 99% Present 18 20 16 17 13 14 19 19 17 20 20 14 20 17 4 14 Error 2 0 4 3 7 6 1 1 3 0 0 6 0 3 16 6 Total 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20 Percent Present 90% 100% 80% 85% 65% 70% 95% 95% 85% 100% 100% 70% 100% 85% 20% 70% Present 143 176 91 93 75 70 142 140 106 119 167 198 191 146 53 200 Error 64 31 116 114 132 137 65 67 101 88 40 9 16 61 154 7 Total 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 207 Percent Present 69% 85% 44% 45% 36% 34% 69% 68% 51% 57% 81% 96% 92% 71% 26% 97% 19
Appendix C. CERP Fund Uses & Restrictions Listed below are the uses and restrictions for the CERP for FY 2005, along with the total year-end obligations for each category as reported to us by MNF-I. The Office of the Under Secretary of Defense-Comptroller published a list of uses and restrictions for the CERP on November 25, 2003, and then augmented this list on February 18, 2005, and July 27, 2005.
Uses. Appropriated funds for the CERP were used for projects to meet urgent humanitarian relief and reconstruction requirements to assist the Iraqi people in the following 19 areas in FY 2005 in table 4 below.
Table 4: CERP Uses, and Reported Projects and Obligations for FY 2005 Number of Total Uses Projects Obligations
1. Water and sanitation 1369 $234,363,373
2. Food production and distribution 44 $2,245,472
3. Agriculture 74 $12,442,237
4. Electricity 522 $73,952,460
5. Healthcare 414 $32,060,661
6. Education 1188 $68,776,477
7. Telecommunications 155 $26,154,212
8. Economic, financial, and management improvements 267 $14,237,727
9. Transportation 680 $105,475,157
10. Rule of law and governance 531 $31,491,415
11. Irrigation 63 $8,690,243
12. Civic cleanup activities 343 $15,747,956
13. Civic support vehicle 65 $5,486,643
14. Repair of civic and cultural facilities 353 $13,873,578
15. Repair of damage that results from U.S., coalition, or supporting military operations and is not compensable under the Foreign Claims Act** 168 $6,791,468
16. Condolence payments to individual civilians for death, injury, or property damage resulting from U.S.
coalition, or supporting military operations** 631 $14,866,544
17. Payment to individuals upon release from detention** 0 0
18. Protective measures to enhance the durability and survivability of critical infrastructure sites** 52 $16,452,392
19. Other urgent humanitarian or reconstruction projects 759 $51,869,018 Total 7,678 $734,977,033 Source: SIGIR and MNF-I as of October 24, 2005 20
Restrictions. Appropriated funds made available for the CERP shall not be used for the following 10 purposes:
1. Activities with a direct or indirect benefit to U.S., Coalition, or other supporting personnel
2. Providing goods, services, or funds to national armies, national guard forces, border security forces, civil defense forces, infrastructure protection forces, highway patrol units, police, special police, or intelligence or other security forces**
3. Except as authorized by law and separate implementing guidance, weapons buy-back programs, or other purchases of firearms or ammunition
4. Entertainment
5. Rewards program
6. Removal of unexploded ordnance
7. Duplication services available through municipal governments
8. Salaries, bonuses, or pensions of Iraqi or Afghan military or civilian government personnel*
9. Training, equipping, or operating costs of Iraqi security forces**
10. Conducting psychological operations, information operations, or other U.S., coalition, or Iraqi/Afghan security force operations**
* Added on February 18, 2005
** Added on July 27, 2005
21
Appendix D. Acronyms
ARCENT U.S. Army Forces Central Command CERP Commanders Emergency Response Program DoD Department of Defense DoS Department of State GRD U.S. Army Corps of Engineers Gulf Region Division MNC-I Multi-National Corps-Iraq MNF-I Multi-National Force-Iraq MNSTC-I Multi-National Security Transition Command-Iraq MSC MNF-I Major Subordinate Command OTI USAID Office of Transition Initiatives SIGIR Special Inspector General for Iraq Reconstruction USAID U.S. Agency for International Development 22
Appendix E. Report Distribution Department of State Secretary of State Senior Advisor to the Secretary and Coordinator for Iraq U.S. Ambassador to Iraq Director, Iraq Reconstruction Management Office Inspector General, Department of State Department of Defense Secretary of Defense Deputy Secretary of Defense Director, Defense Reconstruction Support Office Under Secretary of Defense (Comptroller)/Chief Financial Officer Deputy Chief Financial Officer Deputy Comptroller (Program/Budget) Inspector General, Department of Defense Department of the Army Assistant Secretary of the Army for Acquisition, Logistics, and Technology Principal Deputy to the Assistant Secretary of the Army for Acquisition, Logistics, and Technology Deputy Assistant Secretary of the Army (Policy and Procurement) Director, Project and Contracting Office Commanding General, Joint Contracting Command – Iraq/Afghanistan Assistant Secretary of the Army for Financial Management and Comptroller Chief of Engineers and Commander, U.S. Army Corps of Engineers Commanding General, Gulf Region Division Auditor General of the Army U.S. Central Command Commanding General, Multi-National Force – Iraq Commanding General, Multi-National Security Transition Command – Iraq Commander, Joint Area Support Group – Central Other Defense Organizations Director, Defense Contract Audit Agency 23
Other Federal Government Organizations Director, Office of Management and Budget Comptroller General of the United States Inspector General, Department of the Treasury Inspector General, Department of Commerce Inspector General, Department of Health and Human Services Inspector General, U.S. Agency for International Development Mission Director – Iraq, U.S. Agency for International Development Congressional Committees and Subcommittees, Chairman and Ranking Minority Member U.S. Senate Senate Committee on Appropriations Subcommittee on Defense Subcommittee on State, Foreign Operations and Related Programs Senate Committee on Armed Services Senate Committee on Foreign Relations Subcommittee on International Operations and Terrorism Subcommittee on Near Eastern and South Asian Affairs Senate Committee on Homeland Security and Governmental Affairs Subcommittee on Federal Financial Management, Government Information and International Security Subcommittee on Oversight of Government Management, the Federal Workforce, and the District of Columbia U.S. House of Representatives House Committee on Appropriations Subcommittee on Defense Subcommittee on Foreign Operations, Export Financing and Related Programs Subcommittee on Science, State, Justice and Commerce and Related Agencies House Committee on Armed Services House Committee on Government Reform Subcommittee on Management, Finance and Accountability Subcommittee on National Security, Emerging Threats and International Relations House Committee on International Relations Subcommittee on Middle East and Central Asia 24
Appendix F. Audit Team Members This audit report was prepared and the audit work was conducted under the direction of Joseph T. McDermott, the Assistant Inspector General for Auditing, Office of the Special Inspector General for Iraq Reconstruction. The staff members who contributed to the report include:
Walt Keays
Ronald Rembold
Clifton Spruill
Jason Venner
In addition, the following staff from the DoD Office of the Inspector General, Quantitative Methods Division contributed to the report:
James Hartman
Kandasamy Selvavel
25
Management Comments
Multi-National Corps-Iraq
26
27